Dělba práce:

- podle funkcí

- podle činností (funkcionalizace)

- podle jejich hledisek (divizionalizace; např. podle regionů, výrobků)

Funkce – schopnost, dovednost něco vykonávat.

Proces – představuje realizaci funkcí (transformací).

Činnost – jednání nositele funkce, součást procesu.

Funkční náplň – představuje soubor činnosti, které má vykonávat nositel funkce.

Rozpětí řízení = počet pracovníků bezprostředně spadajících pod jednoho vedoucího.

Centralizace rozhodovacích pravomocí

- ideální organizace plně centralizovaná by představovala soustředění všech rozhodovacích kompetencí o všech oblastech, procesech do jednoho centra, což není úplně dobré.

Decentralizace rozhodovacích pravomocí

- plně decentralizovaná – opak plně centralizované organizace, vrchol by byl zbytečný

Strukturální formy organizace

Dimenze organizační struktury – složitost, centralizace, formalizace; determinanty organizační struktury – strategie, velikost, technologie, prostředí. Struktura liniová, funkcionální, liniově štábní, divizionální, maticová, síťová.

Dimenze!!!!!!

Struktura

Ä vytváří kostru organizace a je tvořena množství prvků (organizačních jednotek) a vztahů mezi nimi.

Problém organizování spočívá v budování organizačních jednotek a v budování vztahů mezi těmito jednotkami.

Ä procesní

- zachycuje stránku organizaci, strukturu všech procesů probíhajících v organizaci

Ä útvarová

- kostra organizace, tvořena prvky, útvary a vztahy (řídící, spolupráce, metodického vedení)

Ä vznik organizační struktury vychází z principu:

· dělby práce

· rozpětí řízení

· stupně centralizace, resp. decentralizace

Münsberckovi etapy:

embryonální (založení), růst, rozvoj, stagnace, další růst nebo úpadek.

Grenier – evoluce (růst) X revoluce (změna zapříčiněná krizí)

Odvětví s vysokou mírou růstu: výpočetní technika, spotřební zboží.

Odvětví s nízkou mírou růstu – krizové situace nastávají méně často (těžký průmysl).

Druhy krizí:

- krize vedení ® popud k dělbě práce

- krize autonomie – přílišná specializace, podceňování práce jiných;

koordinační opatření, kontrolní systém, přidělení kompetencí

- krize byrokratická – zdlouhavé trvání; opatření na základě spolupráce

- krize psychická – co bude pak; obrovská zodpovědnost, pracovní vypětí

Faktory ovlivňující fungování:

- systémové řízení

- stupeň formalizace – stupeň množství organizačních norem, které mají zabezpečovat chod celé organizace (snižování neurčitosti)

- počet reklamací, stupeň uspokojení

Každá organizace představuje živý organismus, má životní cyklus.

“S” křivka

	Založení	Rozvoj	Růst	Zrání	Úpadek (popř. rozlet)
Organizační struktura	Neformální	Počátek formalizace	Formalizace	Organizační byrokratizace
Organizační formy	Jednoduché personální vztahy	Funkcionální	Divize	Více dimenzionální

Okolí:

- obecné – ta část, která působí na všechny organizace (politické, ideologické, kulturní, sociální, přírodní)

- specifické – zahrnuje ty složky, které působí na tu danou organizaci (dodavatelé, spotřebitelé, zprostředkovatelé, odběratelé, veřejnost, konkurenti)

Pro tvorbu organizování má význam vlastnost okolí, rozhodující úlohu hraje míra nestálosti, která je různá pro různé typy organizace (tempo, hloubka a předvídatelnost změn).

- členitost a vyváženost souboru faktorů – množství konkurentů, vyváženost z hlediska surovin a technologie (dodavatelské hledisko)

Vnější prostředí – nejen technologie výroby, ale i technologie manažerských činností, vývoj metodologií, informační technologie, způsob komunikace.

Prostředí sociální, politické a legislativní, etické. Sociální je spojeno s etickým (Čechy X Turecko).

Cíle: (žádoucí stav)

- specifické (základní profil organizace)

- obecné (politické, ekonomické, rozvojové, ekologické)

- organizátorské (dosažení určité uspořádanosti, bližší specifikace závisí na problému, který organizace řeší; snížení počtu pracovníků,…)

Strategie a z ní se odvíjející struktura

Struktura – soubor prvků ve věcném významu a vztahů mezi nimi

Fungování – výsledky celkové činnosti organizace

Hledisko systémového přístupu, životní cyklus organizace; fáze růstu s krizovými přechody, základní části a systémové charakteristiky organizace. Atributy organizace – cílovost, funkčnost, strukturovanost, autonomnost, fungování, velikost.

ORGANIZACE JAKO INSTITUCE

Organizace je otevřený systém, pro který je charakteristický faktor jako právní subjektivita, tzn. způsobilost spolupracovat vlastním jménem ve vztahu s jinými organizacemi.

Mohou mít různou organizačně-právní formu:

- vyznačují se jistou majetkovou samostatností, tzn. možností disponovat z majetkem (hospodářské, rozpočtové, příspěvkové organizace).

- relativně trvalá organizační struktura, která je vyjádřena příslušnými organizačními normami, tzn. každá organizace má určitý stupeň formalizace, který je určen soustavou organizačních a řídících norem.

Organizaci můžeme chápat jako systém sociální, sociotechnický, tzn. jako soubor lidí a předmětů. Dále ji můžeme chápat jako systém pozic a vztahů, a jako systémy tzv. chovající se.

Mezi systémové charakteristiky patří:

· okolí

· strategie

· struktura

· fungování

OKOLÍ ® STRATEGIE ® STRUKTURA ® FUNGOVÁNÍ ® OKOLÍ

Fáze prováděcí

• nejdelší fáze projektového cyklu
• dominuje projektové řízení (zadavatel obvykle deleguje svá práva)
• vyžaduje rychlé a kompetentní rozhodování jediného subjektu
• řízení projektu – organizační forma

Fáze kompletace

• systémové zavedení výsledku projektového řízení do vlastního života
• příprava využívání výsledku podle nároků zadavatele
• dominuje zadavatel
• projektové řízení v roli poradce

Fáze likvidace

• projektu
• zánik projektové organizace
• zánik pomůcek, nástrojů
• ukončení spolupráce
• dobrý projektový manager se postará o plné využití všech zdrojů
• výsledku
• systémové odstavení výsledku
• likvidace všech vazeb a vlivů

V celém životním cyklu projektu musí projektový ředitel sledovat:

• efektivní využívání vhodných technik projektového řízení
• lidský faktor, tj. vhodnost osob zúčastněných na projektu dle specializace, zkušeností, osobních vlastností
• efektivní získání potřebných dat, jejich verifikaci a věrohodnost výsledků modelových řešení
• efektivnost celého procesu a zejména výsledku projektového řešení

Fáze koncepční

• stanovení základních směrů řešení
• v tomto období musí být při tvorbě projektu dodržena tyto pravidla – variantnost, prahy nevratnosti, systémovost projektování
• vyžaduje tvůrčí úsilí a vzájemnou spolupráci projektového řízení i top managementu
• hlavní těžiště prací však spočívá na projektovém řízení

Fáze návrhu

• vybraná koncepce rozpracována v detailní návrh
• úroveň podrobnosti podřízena efektivní realizaci
• určování balíků práce
• uzavírání smluv s dodavateli
• generální příprava na realizaci
• rozhoduje o výši celkových nákladů
• detailní modelová podoba výsledku
• řešení „sporu“ mezi časem, náklady, kvalitou
• dominuje projektové řízení
• zadavatel drží pouze nezbytné otěže
• nejčastější chyby a jejich řešení:

• přijata nevyjasněná koncepce – návrat ke koncepci
• malá variantnost koncepcí – návrat ke koncepci
• nevhodně zvolená OS – nová organizační struktura
• zaměření jednostranné pouze na „taktiku“ bez ohledu na „operativu“ (zvládnutá realizace bez ohledu na náklady) – účast uživatele výsledku v projektovém týmu

Struktura projektového cyklu

- z hlediska funkcí, které projektové řízení plní, lze rozpoznat jeho základní fáze:

· fáze iniciační (analýza problému)

· fáze koncepční (základní koncepce, studie proveditelnosti)

· fáze návrhu (detailní tvorba)

· fáze prováděcí (realizace)

· fáze kompletace (využívání)

· fáze likvidační (odstavení)

Průběh fází projektového řízení je často označován jako životní cyklus projektu.

3 základní parametry projektového řízení – kvalita, čas, náklady – prolínají všechny fáze životního cyklu

Fáze iniciační

• zrod projektu
• formulovány – cíle projektu a možné cesty a prostředky dosažení cílů
• rozhodující úloha zadavatele – určuje cíle, specifikuje čas, náklady, kvalitu
• role projektového ředitele podpůrná – třídí, usměrňuje, odhaduje, pomáhá …
• vzniká nejvíce omylů (předsudky operativního řízení)
• URČUJÍCÍ pro kvalitu projektu
• chyby nelze opravit

Formy:

1. na zelené louce
• dočasná organizace s vnitřní strukturou (jádro zůstává – profesionální firma)
• jasné kompetence (ředitel projektu plné kompetence)
• dočasná podřízenost subdodavatelů
2. začlenění do OS zadavatele

· přímá účast pracovníků zadavatele

· plné resp. částečné uvolnění z funkcí

· projektový ředitel – z vlastních pracovníků/externí specialista

· profesionální oddělení PŘ v OS zadavatele

· Výhody: plné využití znalostí firmy

· Nevýhody: obavy, přetížení, neochota uvolňovat

Maticová projektová organizace

KDE? – projektové firmy, vysoká četnost nových projektů

Principy:

• dvourozměrný řídící systém
• za každý projektový úkol odpovídá ředitel projektu
• specialisté dočasně podřízení řediteli projektu
• částečné nebo žádné uvolnění z pozic
• ředitel projektu – odpovídá za průběh projektu (životní cyklus)
• linie – využití prostředků
• kombinace ryzího PŘ a liniově-štábní organizace
• na základě plánu struktury prací je nutné určit vytížení specialistů

Výhody: efektivní využití lidí, pružnost, vysoká kreativita, využití specializace, odlehčení top managementu od operativy, příležitost pro osobní rozvoj, bez obav o ztráty pozic

Nevýhody: dvojí podřízenost, přetěžování špičkových specialistů, výkonná moc ředitele projektu malá, odměňování specialistů po linii, náklady na komunikaci

! Nutná podpora a pochopení liniových manažerů !

Ryzí projektová organizace

KDE? – velké podniky, vysoká míra inovací a změn, rozsáhlé a časově náročné projekty, životně důležité problémy

Principy:

• všechny kompetence – ředitel projektu
• pracovníci projektu – podřízeni řediteli projektu, jedna organizační jednotka
• soustředění lidí, prostředků na projektový úkol
• organizace vytvořená pouze pro projekt

Podmínky fungování:

• nesmí existovat kompetenční spory ani u dílčích prací
• musí existovat integrovaný systém plánování a kontroly projektu

Výhody:

• plná koncentrace na projekt
• rychlé rozhodování
• silné ztotožnění pracovníků s cíly

Nevýhody:

• problémy přeřazení pracovníků
• obava ze ztráty pozice
• přetížení lidí

Projektová organizace vlivem

KDE? – vhodná u malých podniků s nízkou frekvencí změn, jednorázová změna

Principy:

• zadavatelská organizace beze změn
• doplněná o 1 štábní místo – Koordinátor
• koordinátor projektu – omezené pravomoci, sleduje, podává zprávy, radí
• všechny kompetence má nadřízený koordinátora
• pracovníci projektu – vysoká míra autonomie, nejsou podřízeni koordinátorovi
• neformální autorita koordinátora
• základní nástroj = PORADA
• změna výkonné subjektu Ř – zadavatel – projektant – zadavatel
• vládní zmocněnec
• vertikální vazby nadřazené horizontálními

Organizační formy projektového řízení

Výběr nejvhodnější organizační formy projektového řízení ovlivňují zejména faktory:

• struktura projektu, jeho fáze a rozsah řešených problémů
• způsob zapojení organizačních struktur účastníků projektu (klienta i dodavatele)
• míra institucionalizace subjektu projektového řízení
• právní, ekonomická a jiná omezení a formy
• potenciál spolupracovníků
• míra ochoty a schopnost spolupráce účastníků projektu
• úroveň informačních systémů účastníků projektu a ochota napojit tyto systémy na IS projektu

Společné vlastnosti všech organizačních struktur projektového řízení:

• projektová organizace je plochá (obvykle jen 2 stupně řízení)
• projektová organizace je otevřená (v průběhu řešení i realizace vznikají nové úkoly…)
• projektová organizace je neautoritativní (týká se to způsobu vedení proj. organizace)
• projektová organizace je dočasná

Formy projektové organizace:

1. projektová organizace vlivem (štábní PŘ, organizace kontrolních porad)
2. ryzí projektová organizace (čisté PŘ, autonomní PŘ, organizace projektové struktury)
3. maticová projektová organizace (maticové PŘ)
4. integrovaná projektová organizace

Kritéria pro posouzení vhodnosti použití projektového řízení

Kritéria projektu	Měrné jednotky	Znaky projektu
Rozsah problému	Množství dílčích úloh, které je nutno vykonat	Značné množství dílčích úloh
Doba řešení problému	Časové jednotky	Dlouhá doba řešení
Zvláštnosti problému	Stupeň zkušeností s řešeným problémem (Know-how)	Malé zkušenosti
Komplexnost problému	Počet interních a externích účastníků projektu	Velký počet účastníků
Obtížnost řešení	Pravděpodobnost, že cíle projektu budou dosaženy	Malá pravděpodobnost při neprojektovém řešení
Význam problému	Vliv projektu na podnikatelské cíle	Značný vliv, řešení životně důležitých problémů
Riziko řešení	Finanční škoda, kterou podnik utrpí, nebudou-li dosaženy cíle projektu	Vysoká škoda
Náklady řešení	Obnos v měnových jednotkách	Velké náklady
Nasazení personálu	Požadovaný počet osob k řešení problému	Značná potřeba různých profesí

Míra inovací a rizika

K rozhodnutí o použití projektového řízení může přispět i portfolio založené na základních charakteristikách, kterými jsou rozsáhlost a komplexnost projektu a míra inovací v podniku:

Běžné	Intenzivní	Maximální
Malé	Běžné	Intenzivní
Minimální	Malé	Běžné

100

rozsáhlost

a komplex.

projektu

Dále je nutné určit takovou formu organizace projektu, která zajistí maximální efektivnost celého projektového řešení.

Organizaci projektu je nutno chápat ve dvou úrovních – institucionální a funkcionální

Institucionální pojetí = představuje začlenění projektu (časově omezené) do stávající organizační struktury podniku, organizace

Funkcionální pojetí = vyjadřuje vnitřní organizaci projektu

Organizační formy projektu

- adekvátní organizační struktura projektového řízení je velmi významná pro efektivní realizaci projektu

- při volbě nejvhodnější organizační struktury působí řada faktorů (kulturní tradice, zvyky, společenské vztahy, zájmy a motivace, ekonomika průběhu projektu …) dochází ke střetu dvou zájmů – zájmu efektivně řídit chod organizace se zájmem efektivně řídit realizaci projektu

- výsledkem by měla být optimální organizační struktura řešící uvedený střet zájmů