Výrobní program – technologie, stanovení vstupů.
Materiál, subdodávky se sledují z hledisek:
- dostupnost
- možnost substituce
- kvalita
- vzdálenost zdrojů
- riziko plynulosti
- cena
Energie – hlediska:
- zdroje
- dostupnost
- náklady
d.) Umístění výrobní jednotky
Lokalita, místo výstavby, infrastruktura, životní prostředí, pracovní síly.
e.) Technologie, výrobní zařízení
Výběr nejvhodnější technologie.
Kriteria:
- dostupnost
- finanční zdroje
- další charakteristiky projektu (výrobkový sortiment, nákladovost)
- náročnost na pracovníky
- pokrokovost technologie
Způsoby získávání technologie:
- nákup
- licence
- společný podnik
Zvolená technologie určuje i potřebný soubor výrobních zařízení
Aspekty:
- investiční náklady
- omezení ze strany infrastruktury
- nároky na kvalifikaci pracovníků
- opravy
- prostory pro umístění (budovy atd.)
f.) Pracovní síly
Specifikace požadavků, včetně kvalifikace, posouzení zdrojů k získání pracovníků, programy výcviku, určit osobní náklady.
Vedle pracovníků k zajištění výroby je třeba navrhnout i počty režijních pracovníků. Zvlášť se posuzuje struktura řídících pracovníků, pracovníků funkčních útvarů apod. (spolu s organizační strukturou).
g.) Organizace a řízení
Organizační uspořádání jednotky, která vzniká, nebo je ovlivněna podnikatelským projektem.
Seskupení do organizačních útvarů, podřízenost, toky informací.
Vliv na režijní náklady.
h.) Plán realizace projektu
Jednotlivé úkoly, termíny, odpovědné pracoviště nebo osoby, finanční prostředky na realizaci, kritická místa realizace. Používat moderní metody projektového řízení (PERT).
Aplikace marketingového výzkumu na přijatou strategii
Kontroluje se, jak průzkum a jeho analýzy souhlasí s přijatou strategií.
Pokud je to nutné, provádějí se korekce, např.:
- podíl na trhu
- segmenty trhu
- marketingové strategie
- Realizace marketingového mixu
Hledá se optimální kombinace pro marketingovým průzkumem stanovené objemové charakteristiky a potom stanovenou strategii.
- výrobkový sortiment
- výrobní program
- cenová politika
- propagace, podpora prodeje
- distribuční kanály
- Marketingové náklady a výnosy projektu
Prognóza, která završuje objemové, ale i první náznak kvalitativních charakteristik projektu.
- náklady spojené s celým rozsahem realizace projektu
- výnosy – hlavní složka tržeb
b.) Velikost výrobní jednotky
Výrobní jednotka a její omezující podmínky:
DOLNÍ MEZ (MINIMÁLNÍ EKONOMICKÁ VELIKOST)
Investiční náklady nerostou úměrně velikosti (pomaleji). Některé obory (chemie, automobily) mají vyzkoušenou minimální ekonomickou velikost.
HORNÍ MEZ
Zdrojová omezení
VZOREC EKONOMIE ROZSAHU
N2 = N1 * (K2 / K1) * x
Kde:
N – investiční náklady
K – velikost (výrobní kapacita)
x – index oboru (0,4 pro chemii; 0,9 pro strojírenství)
Volba menší výrobní jednotky:
- menší rizika
- menší efekt
Volba větší výrobní jednotky:
- větší rizika
- větší efekt
Pokud je to nutné, provádějí se korekce, např.:
- podíl na trhu
- segmenty trhu
- marketingové strategie
- Realizace marketingového mixu
Hledá se optimální kombinace pro marketingovým průzkumem stanovené objemové charakteristiky a potom stanovenou strategii.
- výrobkový sortiment
- výrobní program
- cenová politika
- propagace, podpora prodeje
- distribuční kanály
- Marketingové náklady a výnosy projektu
Prognóza, která završuje objemové, ale i první náznak kvalitativních charakteristik projektu.
- náklady spojené s celým rozsahem realizace projektu
- výnosy – hlavní složka tržeb
b.) Velikost výrobní jednotky
Výrobní jednotka a její omezující podmínky:
DOLNÍ MEZ (MINIMÁLNÍ EKONOMICKÁ VELIKOST)
Investiční náklady nerostou úměrně velikosti (pomaleji). Některé obory (chemie, automobily) mají vyzkoušenou minimální ekonomickou velikost.
HORNÍ MEZ
Zdrojová omezení
VZOREC EKONOMIE ROZSAHU
N2 = N1 * (K2 / K1) * x
Kde:
N – investiční náklady
K – velikost (výrobní kapacita)
x – index oboru (0,4 pro chemii; 0,9 pro strojírenství)
Volba menší výrobní jednotky:
- menší rizika
- menší efekt
Volba větší výrobní jednotky:
- větší rizika
- větší efekt
Dodatek
Desatero k úspěchu firmy
1.) Svorný, dynamický tým vedení podniku
2.) Vytvoření optimální vize, stanovení cílů a strategie jejich dosažení
3.) Náročnost stylu vedení lidí – stanovují se cíle (MBO), ale též možnost samostatného tvůrčího řešení
4.) Centralizace zásadních rozhodnutí – velkorysá decentralizace řízení podniku
5.) Marketingový přístup v řízení obchodu
6.) Uplatnění nejmodernějších metod řízení kvality
7.) Boj o snížení nákladů
8.) Získat lidi pro cíle podniku – motivace
9.) Kultura, filosofie firmy, etika řízení
10.) Rychlé a účinné transformační změny, přičemž se nesmí překročit absorbční schopnost podniku
Studie proveditelnosti přijatého strategického záměru
(FEASIBILITY STUDY)
Část objemová
Předmětem je studie, která objemové i kvalitativní cíle projektuje na skutečném trhu a skutečných výrobních, kapacitních, technologických podmínkách s potřebnými pracovními silami.
a.) Analýza trhu
Poznání trhu, analýza poptávky, konkurenční pozice, marketingové strategie, marketingový plán na základě marketingového mixu.
- Marketingový výzkum
Analýza informací o trhu a okolí
Studie potom vyhodnocuje:
- cílový trh projektu
- segmenty trhu
- analýza tržní konkurence
- analýza distribučních kanálů
- analýza oboru a jeho produktu (životní cyklus)
- stanovení vývoje poptávky
1.) Svorný, dynamický tým vedení podniku
2.) Vytvoření optimální vize, stanovení cílů a strategie jejich dosažení
3.) Náročnost stylu vedení lidí – stanovují se cíle (MBO), ale též možnost samostatného tvůrčího řešení
4.) Centralizace zásadních rozhodnutí – velkorysá decentralizace řízení podniku
5.) Marketingový přístup v řízení obchodu
6.) Uplatnění nejmodernějších metod řízení kvality
7.) Boj o snížení nákladů
8.) Získat lidi pro cíle podniku – motivace
9.) Kultura, filosofie firmy, etika řízení
10.) Rychlé a účinné transformační změny, přičemž se nesmí překročit absorbční schopnost podniku
Studie proveditelnosti přijatého strategického záměru
(FEASIBILITY STUDY)
Část objemová
Předmětem je studie, která objemové i kvalitativní cíle projektuje na skutečném trhu a skutečných výrobních, kapacitních, technologických podmínkách s potřebnými pracovními silami.
a.) Analýza trhu
Poznání trhu, analýza poptávky, konkurenční pozice, marketingové strategie, marketingový plán na základě marketingového mixu.
- Marketingový výzkum
Analýza informací o trhu a okolí
Studie potom vyhodnocuje:
- cílový trh projektu
- segmenty trhu
- analýza tržní konkurence
- analýza distribučních kanálů
- analýza oboru a jeho produktu (životní cyklus)
- stanovení vývoje poptávky
Konkurenční strategie malého podniku
Strategie ve vznikajícím odvětví:
Rizikové faktory: nový výrobek s technologickou nejistotou, nevyzkoušené distribuční cesty, zákazníci (cena)
Doporučuje se:
- postupný rozvoj odvětví (produkt – marketing – cena)
- sledovat konkurenční síly (dodavatele, nově příchozí konkurenti)
- stanovit taktické pohyby (cenové, dodavatelské, způsoby financování)
- trvale vyhodnocovat možnosti stabilizace odvětví
Strategie ve fragmentovém prostředí:
Trh s množstvím malých a středních firem (bez vedoucí firmy)
Doporučuje se:
- minimalizovat dopravní náklady (výroba v blízkosti odbytu)
- zvyšovat užitnou hodnotu výrobku (služby s produktem)
- snaha o specializaci (výrobek, zákazník, místo)
- snaha o cenovou výhodu
- integrace v odvětvovém řetězci
Strategie na trhu s konkurencí velkých firem:
Strategie výklenku trhy (výrobek, který zaujme malý objem zákazníků)
Parametry, inovační strategie, dobré ceny.
Nevýhody velkých firem: Standardy výroby, nákladů a cen, vyšší fixní náklady, nepružná organizační struktura, malá rychlost inovace
Nevýhody malých firem: Nemůže používat strategie snížení (umělé) cen, nemá peníze na velký výzkum, nově příchozí bez problémů kopírují malou firmu
Rizikové faktory: nový výrobek s technologickou nejistotou, nevyzkoušené distribuční cesty, zákazníci (cena)
Doporučuje se:
- postupný rozvoj odvětví (produkt – marketing – cena)
- sledovat konkurenční síly (dodavatele, nově příchozí konkurenti)
- stanovit taktické pohyby (cenové, dodavatelské, způsoby financování)
- trvale vyhodnocovat možnosti stabilizace odvětví
Strategie ve fragmentovém prostředí:
Trh s množstvím malých a středních firem (bez vedoucí firmy)
Doporučuje se:
- minimalizovat dopravní náklady (výroba v blízkosti odbytu)
- zvyšovat užitnou hodnotu výrobku (služby s produktem)
- snaha o specializaci (výrobek, zákazník, místo)
- snaha o cenovou výhodu
- integrace v odvětvovém řetězci
Strategie na trhu s konkurencí velkých firem:
Strategie výklenku trhy (výrobek, který zaujme malý objem zákazníků)
Parametry, inovační strategie, dobré ceny.
Nevýhody velkých firem: Standardy výroby, nákladů a cen, vyšší fixní náklady, nepružná organizační struktura, malá rychlost inovace
Nevýhody malých firem: Nemůže používat strategie snížení (umělé) cen, nemá peníze na velký výzkum, nově příchozí bez problémů kopírují malou firmu
Vznik a účel podniků „spin off“
Postupné odtrhávání malé podnikatelské jednotky od mateřského podniku.
SPIN OFF
Hlavní důvody vzniku:
Zeštíhlování mateřského podniku, zvýšení efektivnosti původní činnosti, generování nové aktivity.
Iniciace:
Ziskové (samofinancující centrum) - spin off
Nejčastější zaměření:
- služby (výzkum, zkušebny, konzultantské firmy apod.)
- výrobky (polotovary, speciální výrobky a vysokou technologií)
Ochranný deštník mateřské firmy – dočasně
Nejčastější důvody zániku podniků „spin off“:
Špatně zvolený produkt, špatně spočítané náklady, špatně určený kapitál pro rozběh.
Management by Objectives (MBO)
GE – H. F. Smiddy. Popisuje v literatuře P. Drucker
Hlavní zásady:
- cíle firmy se určují za účasti podřízených
- úkoly vyplývající z cílů a použité strategie se projednávají před zadáním. Zadávají se většinou písemně
- pravidelné vyhodnocování plnění, vyvozování důsledků neplnění (pro firmu i pracovníka) – nutné korekce ve strategii, plánu
Přínosy:
- motivace, přesnost řízení, průběžná kontrola
Kritika:
- velké množství rozpracovaných cílů, složitá aktualizace, složitost, možnost byrokracie
Management v celosvětovém měřítku
Konkurenční faktory pro úspěšný vstup na světový trh
- firemní strategie (rozvoj firmy přes inovační procesy)
- poptávka (vyžadovaná kvalita i na domácím trhu)
- produkční faktory (kvalitní personalistika, interní prostředí s kvalitním controllingem)
- podpůrné faktory (subdodavatelé)
Celosvětové vazby a svazky
- GATT
- EU, NAFTA, ASEAN
- Nadnárodní společnosti - více než 100 mld. USA / rok
- církev, armáda USA, červený kříž
Management
- rozhodnutí o vstupu (volba trhu, volba produkce, způsob vstupu)
- vliv nadnárodního prostředí (kultura, ekonomika, politika, technologie)
- management (plánování, organizování, vedení, kontrola)
- manageři
SPIN OFF
Hlavní důvody vzniku:
Zeštíhlování mateřského podniku, zvýšení efektivnosti původní činnosti, generování nové aktivity.
Iniciace:
Ziskové (samofinancující centrum) - spin off
Nejčastější zaměření:
- služby (výzkum, zkušebny, konzultantské firmy apod.)
- výrobky (polotovary, speciální výrobky a vysokou technologií)
Ochranný deštník mateřské firmy – dočasně
Nejčastější důvody zániku podniků „spin off“:
Špatně zvolený produkt, špatně spočítané náklady, špatně určený kapitál pro rozběh.
Management by Objectives (MBO)
GE – H. F. Smiddy. Popisuje v literatuře P. Drucker
Hlavní zásady:
- cíle firmy se určují za účasti podřízených
- úkoly vyplývající z cílů a použité strategie se projednávají před zadáním. Zadávají se většinou písemně
- pravidelné vyhodnocování plnění, vyvozování důsledků neplnění (pro firmu i pracovníka) – nutné korekce ve strategii, plánu
Přínosy:
- motivace, přesnost řízení, průběžná kontrola
Kritika:
- velké množství rozpracovaných cílů, složitá aktualizace, složitost, možnost byrokracie
Management v celosvětovém měřítku
Konkurenční faktory pro úspěšný vstup na světový trh
- firemní strategie (rozvoj firmy přes inovační procesy)
- poptávka (vyžadovaná kvalita i na domácím trhu)
- produkční faktory (kvalitní personalistika, interní prostředí s kvalitním controllingem)
- podpůrné faktory (subdodavatelé)
Celosvětové vazby a svazky
- GATT
- EU, NAFTA, ASEAN
- Nadnárodní společnosti - více než 100 mld. USA / rok
- církev, armáda USA, červený kříž
Management
- rozhodnutí o vstupu (volba trhu, volba produkce, způsob vstupu)
- vliv nadnárodního prostředí (kultura, ekonomika, politika, technologie)
- management (plánování, organizování, vedení, kontrola)
- manageři
Prvky organizace přípravy a rozběhu malého podniku
Pojmy podnikání v tržním prostředí
Podnikání – Soustavná činnost prováděná podnikatelem samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, s cílem dosažení zisku
Podnikatel – Právnická osoba zapsaná v obchodním rejstříku, eventuelně fyzická osoba zapsaná v živnostenském rejstříku, eventuelně osoby s jiným oprávněním (lékaři, právníci apod.), zemědělci
Podnik – Složky hmotné, nehmotné, osobní – Obchodní jméno, obchodní známka, patenty, obchodní tajemství
Trh – Trh zboží, pracovních sil, finanční (peněžní, kapitálový)
Hospodářská soutěž
Marketing – Průzkum trhu, výrobek se svým životním cyklem, propagace, cena, distribuční cesty
Druhy podniků
Živnosti
Ohlašovací, koncesované, živnostenské oprávnění – živnostenský list, koncesní listina
Obchodní společnosti
Veřejná obchodní společnost – VOS, komanditní společnost, společnost s ručením omezeným – s. r. o., akciová společnost – a. s.
Družstva
Organizace malého podniku
Organizační řád, organizační směrnice
Nejdůležitější činnosti:
- příprava výroby (konstrukce, technologie)
- výroba
- obslužné činnosti (zásobování, doprava, údržba, energetika)
- prodej (včetně marketingových činností)
- vedení podniku
Příprava podnikatelského plánu podniku:
Metodika stejná pro velký i malý podnik.
Konstrukce, technologie, zásobování, doprava, údržba
Jednotliví mistři nebo pracovníci dělnických profesí
Základní pojmy finančního řízení podniku
Kapitál pro rozběh podniku
a.) Investiční majetek pro rozběh
b.) Pracovní kapitál pro rozběh
Zdroje kapitálu: vlastní
cizí: úvěr
rizikový kapitál (kapitálové společnosti, které vkladem rozšíří vlastí jmění – smlouva, že za určité období vystoupí z podniku)
Vlastní zdroje: použitelný zisk, odpisy, vklady (majetkové) společníků
Cizí zdroje:
- obligace, úvěry, časově odložené platby
- kapitálový vstup investiční společnosti
Leasing:
- pronájem, splátky = nákladová položka
- vyšší pořizovací cena, v průběhu leasingu nelze odepisovat
Efektivnost investování
Návratnost investic
Rentabilita investic
Vnitřní výnosové procento
Ekonomika provozu podniku
Účetnictví, statistika
Účetní doklady (rozvaha, výsledovka, výkaz cash-flow)
Daně a pojistné: přímé daně – z příjmu, majetkové
nepřímé daně – DPH, spotřební daň
zdravotní pojištění, pojištění na sociální zabezpečení
Kalkulace (nákupy, výroba, prodej)
Podnikání – Soustavná činnost prováděná podnikatelem samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, s cílem dosažení zisku
Podnikatel – Právnická osoba zapsaná v obchodním rejstříku, eventuelně fyzická osoba zapsaná v živnostenském rejstříku, eventuelně osoby s jiným oprávněním (lékaři, právníci apod.), zemědělci
Podnik – Složky hmotné, nehmotné, osobní – Obchodní jméno, obchodní známka, patenty, obchodní tajemství
Trh – Trh zboží, pracovních sil, finanční (peněžní, kapitálový)
Hospodářská soutěž
Marketing – Průzkum trhu, výrobek se svým životním cyklem, propagace, cena, distribuční cesty
Druhy podniků
Živnosti
Ohlašovací, koncesované, živnostenské oprávnění – živnostenský list, koncesní listina
Obchodní společnosti
Veřejná obchodní společnost – VOS, komanditní společnost, společnost s ručením omezeným – s. r. o., akciová společnost – a. s.
Družstva
Organizace malého podniku
Organizační řád, organizační směrnice
Nejdůležitější činnosti:
- příprava výroby (konstrukce, technologie)
- výroba
- obslužné činnosti (zásobování, doprava, údržba, energetika)
- prodej (včetně marketingových činností)
- vedení podniku
Příprava podnikatelského plánu podniku:
Metodika stejná pro velký i malý podnik.
Konstrukce, technologie, zásobování, doprava, údržba
Jednotliví mistři nebo pracovníci dělnických profesí
Základní pojmy finančního řízení podniku
Kapitál pro rozběh podniku
a.) Investiční majetek pro rozběh
b.) Pracovní kapitál pro rozběh
Zdroje kapitálu: vlastní
cizí: úvěr
rizikový kapitál (kapitálové společnosti, které vkladem rozšíří vlastí jmění – smlouva, že za určité období vystoupí z podniku)
Vlastní zdroje: použitelný zisk, odpisy, vklady (majetkové) společníků
Cizí zdroje:
- obligace, úvěry, časově odložené platby
- kapitálový vstup investiční společnosti
Leasing:
- pronájem, splátky = nákladová položka
- vyšší pořizovací cena, v průběhu leasingu nelze odepisovat
Efektivnost investování
Návratnost investic
Rentabilita investic
Vnitřní výnosové procento
Ekonomika provozu podniku
Účetnictví, statistika
Účetní doklady (rozvaha, výsledovka, výkaz cash-flow)
Daně a pojistné: přímé daně – z příjmu, majetkové
nepřímé daně – DPH, spotřební daň
zdravotní pojištění, pojištění na sociální zabezpečení
Kalkulace (nákupy, výroba, prodej)
Doplňující a závěrečné informace o marketingu
90. léta – krize velkého podnikání – rozvoj malých a středních podniků.
Hlavní přednosti: Vysoká flexibilita, kreativita, schopnost inovace
Nebezpečí z používaného charismatického (vizionářského) systému řízení malých podniků:
- málo plánu, rozpočtu, kontroly
- autokratické (nedemokratické) metody řízení
Charakteristiky malých podniků ve světě:
USA: velmi malé – do 20-ti zaměstnanců, malé – 20 až 90 zaměstnanců, střední – 100 až 500 zaměstnanců.
47 % podíl na HDP, 60 % zaměstnanců
Velká Británie: malé do 200 zaměstnanců, střední nad 250 zaměstnanců
Holandsko: malé 50 až 75 zaměstnanců, střední do 300 až 500 zaměstnanců
- ve skutečnosti závisí na prostředí
Obecné výhody ve světovém hodnocení:
Nová pracovní místa, dobré finanční výsledky, nižší režie, rychlost změn – operativnost
Obecné nevýhody ve světovém hodnocení:
Omezenost vlastních zdrojů, problémy s likviditou, špatně prováděný marketing.
Přesto světová ekonomika podporuje vznik malých podniků – antimonopolní prvek, řešení nezaměstnanosti, privatizace státního majetku, řešení problémů regionů, životní prostředí apod.
Proto ve světě: Podpora státních a legislativních orgánů – daně, subvence, investiční úvěry, vzdělávání, poradenství, inkubátory, obchodní a inovační centra, parky, státní objednávky.
Schéma založení malého podniku:
Dává se přednost klasickému schématu před divokým charismatickým přístupem.
1. Myšlenka o podnikání, 2. Hodnocení vlastí osoby a nejbližšího okolí, 3. Výběr oboru podnikání, 4. Průzkum trhu, 5. Výhled na obchodní úspěch – tržby, 6. Určení místa podniku, 7,8. Obchodní plán, výrobní plán, 9. Organizace podniku, 10. Právní uspořádání podniku, 11. Pojištění, 12. Účetnictví, 13. Podnikatelský plán včetně rozpočtu, 14. Podnět k zahájení činnosti
Hlavní přednosti: Vysoká flexibilita, kreativita, schopnost inovace
Nebezpečí z používaného charismatického (vizionářského) systému řízení malých podniků:
- málo plánu, rozpočtu, kontroly
- autokratické (nedemokratické) metody řízení
Charakteristiky malých podniků ve světě:
USA: velmi malé – do 20-ti zaměstnanců, malé – 20 až 90 zaměstnanců, střední – 100 až 500 zaměstnanců.
47 % podíl na HDP, 60 % zaměstnanců
Velká Británie: malé do 200 zaměstnanců, střední nad 250 zaměstnanců
Holandsko: malé 50 až 75 zaměstnanců, střední do 300 až 500 zaměstnanců
- ve skutečnosti závisí na prostředí
Obecné výhody ve světovém hodnocení:
Nová pracovní místa, dobré finanční výsledky, nižší režie, rychlost změn – operativnost
Obecné nevýhody ve světovém hodnocení:
Omezenost vlastních zdrojů, problémy s likviditou, špatně prováděný marketing.
Přesto světová ekonomika podporuje vznik malých podniků – antimonopolní prvek, řešení nezaměstnanosti, privatizace státního majetku, řešení problémů regionů, životní prostředí apod.
Proto ve světě: Podpora státních a legislativních orgánů – daně, subvence, investiční úvěry, vzdělávání, poradenství, inkubátory, obchodní a inovační centra, parky, státní objednávky.
Schéma založení malého podniku:
Dává se přednost klasickému schématu před divokým charismatickým přístupem.
1. Myšlenka o podnikání, 2. Hodnocení vlastí osoby a nejbližšího okolí, 3. Výběr oboru podnikání, 4. Průzkum trhu, 5. Výhled na obchodní úspěch – tržby, 6. Určení místa podniku, 7,8. Obchodní plán, výrobní plán, 9. Organizace podniku, 10. Právní uspořádání podniku, 11. Pojištění, 12. Účetnictví, 13. Podnikatelský plán včetně rozpočtu, 14. Podnět k zahájení činnosti
Kontrola – měření výkonnosti firmy
Projekty obratu firmy k vyšší výkonnosti.
ZISK ano ale měřen k použitému kapitálu
Ukazatelé rentability jako příklad ROCE = (čistý zisk + úroky) / (dlouhodobé závazky + VJ)
Ostatní ukazatele rentability (ROA, ROE, ROS, ROI)
V současnosti částečná kritika vyhodnocování pouze finančních ukazatelů (Balanced Scorecard)
Podle Kaplana:
- finanční hodnocení
- z pohledu zákazníka (budoucí požadavky zákazníka)
- interní podnikové procesy (připravenost k plnění strategického záměru)
- učení se růstu (vytváření zpětné vazby při implementaci strategického záměru)
Inovační projekty mohou být hodnoceny i měřením doby zvratu (BET)
Hodnocení výkonnosti podle EVA (Ekonomická přidaná hodnota)
Založena na ekonomické zisku (respektuje náklady na vynaložený kapitál)
Nové u EVA proti klasické finanční analýze – také náklady na vlastní kapitál.
EVA = EBIT (1 – Sdp) – rK
EBIT – provozní HV
Sdp – sazba daně z příjmu
r – nákladovost využitého kapitálu
K – využitý kapitál (investovaný)
r = rv * (VK / K) + rn * (1 - Sdp) * (CK / K)
r – vázané náklady na použitý kapitál
rv – náklady (požadovaná výnosnost VK)
VK – vlastní kapitál
rn – úroková míra cizího kapitálu
CK – cizí úročený kapitál K = VK + CK (cizí zdroje vyvolávající náklady)
Pokud EVA za kontrolované období 0 roste bohatství vlastníků.
V praxi českých podniků často EVA 0
Je třeba sledovat časový vývoj tohoto ukazatele.
Podrobnosti výpočtu EVA
Investovaný kapitál
a.) VK + CK (který přináší náklady – např. úrok)
b.) SA + ČPK
Cena (nákladovost) kapitálu
a.) VK - výpočet metodou CAPM
- expertně (podle typu projektu) 12 25 %
Cenu (požadovanou výnosnost) VK je třeba posuzovat i podle finančního rizika projektu (finanční páka – velikost cizího kapitálu)
b.) CK průměrná úroková sazba cizího kapitálu
ZISK ano ale měřen k použitému kapitálu
Ukazatelé rentability jako příklad ROCE = (čistý zisk + úroky) / (dlouhodobé závazky + VJ)
Ostatní ukazatele rentability (ROA, ROE, ROS, ROI)
V současnosti částečná kritika vyhodnocování pouze finančních ukazatelů (Balanced Scorecard)
Podle Kaplana:
- finanční hodnocení
- z pohledu zákazníka (budoucí požadavky zákazníka)
- interní podnikové procesy (připravenost k plnění strategického záměru)
- učení se růstu (vytváření zpětné vazby při implementaci strategického záměru)
Inovační projekty mohou být hodnoceny i měřením doby zvratu (BET)
Hodnocení výkonnosti podle EVA (Ekonomická přidaná hodnota)
Založena na ekonomické zisku (respektuje náklady na vynaložený kapitál)
Nové u EVA proti klasické finanční analýze – také náklady na vlastní kapitál.
EVA = EBIT (1 – Sdp) – rK
EBIT – provozní HV
Sdp – sazba daně z příjmu
r – nákladovost využitého kapitálu
K – využitý kapitál (investovaný)
r = rv * (VK / K) + rn * (1 - Sdp) * (CK / K)
r – vázané náklady na použitý kapitál
rv – náklady (požadovaná výnosnost VK)
VK – vlastní kapitál
rn – úroková míra cizího kapitálu
CK – cizí úročený kapitál K = VK + CK (cizí zdroje vyvolávající náklady)
Pokud EVA za kontrolované období 0 roste bohatství vlastníků.
V praxi českých podniků často EVA 0
Je třeba sledovat časový vývoj tohoto ukazatele.
Podrobnosti výpočtu EVA
Investovaný kapitál
a.) VK + CK (který přináší náklady – např. úrok)
b.) SA + ČPK
Cena (nákladovost) kapitálu
a.) VK - výpočet metodou CAPM
- expertně (podle typu projektu) 12 25 %
Cenu (požadovanou výnosnost) VK je třeba posuzovat i podle finančního rizika projektu (finanční páka – velikost cizího kapitálu)
b.) CK průměrná úroková sazba cizího kapitálu
Metoda přidaná trhem – MVA (Market value added)
a.) MVA = hodnota podniku – celkový investovaný kapitál
Příklad: Podnik má tržní hodnotu 500 mil. Kč
VJ (účetní hodnota) 150 mil. Kč
CK 300 mil. Kč
MVA = 500 – 450 = 50 mil. Kč (investováním se hodnota podniku zvýšila o 50 mil. Kč)
n
b.) MVA = EVA / (1 + r)t
t = 1
MVA je čistá současná hodnota EVA za dobu ekonomické životnosti projektu.
Způsoby zvyšování EVA
- dosažení vyššího provozního zisku.
- změna kapitálové struktury
CK má nižší nákladovost POZOR musí se však pamatovat na zvýšení rizikovosti (nákladovosti VK)
- snižovat velikost investovaného (zaměstnaného) kapitálu
EVA – nástroj zainteresovanosti (stimulace) managementu podniku.
Podobně jako u systému řízení MBO, lze:
- rozepsat úkoly dle kumulativního přírůstku EVA ve sledovaném období
- při splnění bonus, při nesplnění represe
Příklad: Podnik má tržní hodnotu 500 mil. Kč
VJ (účetní hodnota) 150 mil. Kč
CK 300 mil. Kč
MVA = 500 – 450 = 50 mil. Kč (investováním se hodnota podniku zvýšila o 50 mil. Kč)
n
b.) MVA = EVA / (1 + r)t
t = 1
MVA je čistá současná hodnota EVA za dobu ekonomické životnosti projektu.
Způsoby zvyšování EVA
- dosažení vyššího provozního zisku.
- změna kapitálové struktury
CK má nižší nákladovost POZOR musí se však pamatovat na zvýšení rizikovosti (nákladovosti VK)
- snižovat velikost investovaného (zaměstnaného) kapitálu
EVA – nástroj zainteresovanosti (stimulace) managementu podniku.
Podobně jako u systému řízení MBO, lze:
- rozepsat úkoly dle kumulativního přírůstku EVA ve sledovaném období
- při splnění bonus, při nesplnění represe
Provozní (operativní) kontroly
Při implementaci strategie v podnikovém organismu je třeba zajišťovat kontrolu zajištění krátkodobých (operativních) úkolů. Lze je rozdělit do dále uvedených skupin, které jsou typické zejména při implementaci strategie výrobního programu.
a.) Kontrola přípravy výroby
- Plán technické přípravy výroby
- Plán technologického řešení výroby
- Uspořádání výrobních ploch
- Kontrola výrobních kapacit
- Kontrola logistických funkcí výroby
b.) Kontrola výrobních procesů
- Plánování subdodávek, sklad
- Systém řízení kvality
- Optimalizace skladových položek
c.) Kontrola personálních zdrojů
Kontrolní činnost se zaměřuje na výkonnost pracovníků i manažerů v podniku nebo zaváděném projektu.
Jestliže u manažerů je výkonnost poměřována přímo s dosaženými dílčími cíli, u pracovníků a zejména dělníků je měření výkonnosti prováděno kontrolou normovaného a skutečného výkonu.
Jsou i další kritéria, která se sledují, např. obrat pracovních sil (počet odchodů pracovníků za období roku), absence v průběhu roku apod.
a.) Kontrola přípravy výroby
- Plán technické přípravy výroby
- Plán technologického řešení výroby
- Uspořádání výrobních ploch
- Kontrola výrobních kapacit
- Kontrola logistických funkcí výroby
b.) Kontrola výrobních procesů
- Plánování subdodávek, sklad
- Systém řízení kvality
- Optimalizace skladových položek
c.) Kontrola personálních zdrojů
Kontrolní činnost se zaměřuje na výkonnost pracovníků i manažerů v podniku nebo zaváděném projektu.
Jestliže u manažerů je výkonnost poměřována přímo s dosaženými dílčími cíli, u pracovníků a zejména dělníků je měření výkonnosti prováděno kontrolou normovaného a skutečného výkonu.
Jsou i další kritéria, která se sledují, např. obrat pracovních sil (počet odchodů pracovníků za období roku), absence v průběhu roku apod.
Řízení aktivity – graf provozního cyklu
Obratové ukazatel
- obrátka zásob
OZ = tržby / zásoby;
DOZ = (zásoby / tržby) * 360 - doba obratu zásob (dny) – doba vázanosti peněz v zásobách
Snaha, aby OZ max.
DOZ min
- obrat pohledávek
DOP = (pohledávky / tržby) * 360 (dny)
Snaha, aby DOP byla co nejkratší (splatnost faktur)
- obrat závazků
DOZS = (závazky z obchodního styku / nákup materiálu za sledované období) * 360 (dny)
Snaha, aby DOZS bylo, co nejdelší omezená likvidita
d.) Syntetický pohled na finanční sílu podniku
ROE = ČHV / VJ = (ČHV / A) * (A / VJ) = (ČHV / T) * (T / A) * (A / VJ)
ČHV – čistý hospodářský výsledek
VJ – vlastní jmění
A – aktiva
T – tržby
ROE = marže čistého zisku * obrat aktiv * multiplikátor VJ
Prognóza budoucí nesolventnosti
E. I. Altman – diskriminační analýza.
Z – score Altmana:
Z = 1,2x1 + 1,4x2 + 3,3x3 + 0,6x4 + 1,0x5
x1 = pracovní kapitál (oběžná aktiva – krátkodobé závazky) / aktiva
x2 = nerozdělený zisk / aktiva
x3 = EBIT (provozní zisk) / aktiva
x4 = tržní hodnota vlastního jmění / účetní hodnota dluhů
x5 = tržby / aktiva
Jednotlivé části rovnice mohou být záporné.
Výsledné hodnocení:
Z 2,99 firmy finančně silné
Z 1,81 firmy nezdravé, odsouzené k bankrotu
Ukazatele pro diskriminační analýzu sledují dlouhodobě.
Finanční audit
Nezávislá kontrola účetních, finančních i provozních ukazatelů.
Externí audit:
Externí profesionální auditorská firma, která může zaručit nezávislost a vysokou kvalitu. Pro některé dokumenty o hospodaření firmy je externí audit povinný.
Interní audit:
Tým, který je ustanoven uvnitř podniku, je pověřován průběžným hodnocením projektu, kontrolou používání předepsaných metod účetnictví apod.
- obrátka zásob
OZ = tržby / zásoby;
DOZ = (zásoby / tržby) * 360 - doba obratu zásob (dny) – doba vázanosti peněz v zásobách
Snaha, aby OZ max.
DOZ min
- obrat pohledávek
DOP = (pohledávky / tržby) * 360 (dny)
Snaha, aby DOP byla co nejkratší (splatnost faktur)
- obrat závazků
DOZS = (závazky z obchodního styku / nákup materiálu za sledované období) * 360 (dny)
Snaha, aby DOZS bylo, co nejdelší omezená likvidita
d.) Syntetický pohled na finanční sílu podniku
ROE = ČHV / VJ = (ČHV / A) * (A / VJ) = (ČHV / T) * (T / A) * (A / VJ)
ČHV – čistý hospodářský výsledek
VJ – vlastní jmění
A – aktiva
T – tržby
ROE = marže čistého zisku * obrat aktiv * multiplikátor VJ
Prognóza budoucí nesolventnosti
E. I. Altman – diskriminační analýza.
Z – score Altmana:
Z = 1,2x1 + 1,4x2 + 3,3x3 + 0,6x4 + 1,0x5
x1 = pracovní kapitál (oběžná aktiva – krátkodobé závazky) / aktiva
x2 = nerozdělený zisk / aktiva
x3 = EBIT (provozní zisk) / aktiva
x4 = tržní hodnota vlastního jmění / účetní hodnota dluhů
x5 = tržby / aktiva
Jednotlivé části rovnice mohou být záporné.
Výsledné hodnocení:
Z 2,99 firmy finančně silné
Z 1,81 firmy nezdravé, odsouzené k bankrotu
Ukazatele pro diskriminační analýzu sledují dlouhodobě.
Finanční audit
Nezávislá kontrola účetních, finančních i provozních ukazatelů.
Externí audit:
Externí profesionální auditorská firma, která může zaručit nezávislost a vysokou kvalitu. Pro některé dokumenty o hospodaření firmy je externí audit povinný.
Interní audit:
Tým, který je ustanoven uvnitř podniku, je pověřován průběžným hodnocením projektu, kontrolou používání předepsaných metod účetnictví apod.
Hlavní zájemci:
- věřitelé
- akcionáři
- management
Finanční analýza – kontrolní proces – vyhodnocování ekonomických cílů projektu – přijaté strategie celé firmy
a.) Absolutní ukazatele
- analýza trendů (horizontální rozbor, %ní změny položek rozvahy i výsledovky)
- %ní vertikální analýza
- %ní struktura výsledovky (100 % tržby)
- %ní struktura aktiv nebo pasiv
b.) Analýza rozdílových a tokových ukazatelů
Čistý pracovní kapitál (ČPK)
ČPK = OA - CKn
ČPK - OA financována i dlouhodobým kapitálem
- relativně volné finanční prostředky
- finanční „polštář“ při nepříznivém vývoji
Financování aktiv:
1.) Konzervativní přístup
Dlouhodobý kapitál financuje - SA
- OA ve výši trvalé
- OA dočasná
2.) Umírněný přístup
SA a trvalá OA se financují dlouhodobými zdroji.
Kolísající OA se financují krátkodobými zdroji.
3.) Agresivní přístup
OA (trvalá i dočasná) se financují z krátkodobých závazků.
c.) Poměrové ukazatele
1. Likvidita
Měla by dosahovat hodnot 1,5 – 2,5.
2. Řízení dluhu
Hodnoty nad 0,5 jsou již posuzovány jako riskantní, měl by dosahovat 0,3 – 0,5.
Koeficient by měl být větší než 3.
EBIT – hospodářský výsledek před odečtením placených úroků a daně z příjmu (provozní zisk)
EVA (economic value added) = NOPAT – Capital x Cost of capital
NOPAT = EBIT * (1 – sazba daně z příjmu)
Capital = SA + ČPK
Cost of capital – náklady zaměstnaného kapitálu (VK i CK)
6. Ukazatelé tržní hodnoty
- akcionáři
- management
Finanční analýza – kontrolní proces – vyhodnocování ekonomických cílů projektu – přijaté strategie celé firmy
a.) Absolutní ukazatele
- analýza trendů (horizontální rozbor, %ní změny položek rozvahy i výsledovky)
- %ní vertikální analýza
- %ní struktura výsledovky (100 % tržby)
- %ní struktura aktiv nebo pasiv
b.) Analýza rozdílových a tokových ukazatelů
Čistý pracovní kapitál (ČPK)
ČPK = OA - CKn
ČPK - OA financována i dlouhodobým kapitálem
- relativně volné finanční prostředky
- finanční „polštář“ při nepříznivém vývoji
Financování aktiv:
1.) Konzervativní přístup
Dlouhodobý kapitál financuje - SA
- OA ve výši trvalé
- OA dočasná
2.) Umírněný přístup
SA a trvalá OA se financují dlouhodobými zdroji.
Kolísající OA se financují krátkodobými zdroji.
3.) Agresivní přístup
OA (trvalá i dočasná) se financují z krátkodobých závazků.
c.) Poměrové ukazatele
1. Likvidita
Měla by dosahovat hodnot 1,5 – 2,5.
2. Řízení dluhu
Hodnoty nad 0,5 jsou již posuzovány jako riskantní, měl by dosahovat 0,3 – 0,5.
Koeficient by měl být větší než 3.
EBIT – hospodářský výsledek před odečtením placených úroků a daně z příjmu (provozní zisk)
EVA (economic value added) = NOPAT – Capital x Cost of capital
NOPAT = EBIT * (1 – sazba daně z příjmu)
Capital = SA + ČPK
Cost of capital – náklady zaměstnaného kapitálu (VK i CK)
6. Ukazatelé tržní hodnoty
Velký vliv je i oceňování lidských zdrojů.
R. Linkert rozděluje zaměstnance na dvě skupiny:
- interně orientované – působí uvnitř firmy
- externě orientované – působí vně firmy
2 skupiny hodnoty zaměstnanců:
- hodnota náhrady (proškolení, plat)
- hodnota přínosů (rozhodující vliv na ekonomické výsledky)
Hodnota náhrady Hodnota přínosů
Interně
orientovaný
Externě
orientovaný
Matice hodnot zaměstnanců
Přisouzení finanční hodnoty každému pracovníku lze využít při procesech vedení, tj. motivaci i v procesech kontrolních (odpověď na otázku: skutečně přináší tolik?).
Zpětná a dopředná vazba v kontrolních systémech
Zpětná vazba:
- informační technika umožňuje měření a vyhodnocování výstupních veličin v reálném čase
Kontrolní systém s dopřednou vazbou:
- např. finanční analýza – vyhodnocení účetních výkazů
Systém se zpětnou i dopřednou vazbou:
- interně orientované – působí uvnitř firmy
- externě orientované – působí vně firmy
2 skupiny hodnoty zaměstnanců:
- hodnota náhrady (proškolení, plat)
- hodnota přínosů (rozhodující vliv na ekonomické výsledky)
Hodnota náhrady Hodnota přínosů
Interně
orientovaný
Externě
orientovaný
Matice hodnot zaměstnanců
Přisouzení finanční hodnoty každému pracovníku lze využít při procesech vedení, tj. motivaci i v procesech kontrolních (odpověď na otázku: skutečně přináší tolik?).
Zpětná a dopředná vazba v kontrolních systémech
Zpětná vazba:
- informační technika umožňuje měření a vyhodnocování výstupních veličin v reálném čase
Kontrolní systém s dopřednou vazbou:
- např. finanční analýza – vyhodnocení účetních výkazů
Systém se zpětnou i dopřednou vazbou:
Techniky a metody kontrolních procesů
Stejný postup jako při strategických plánovacích procesech.
Důvod: dobře a stejnou metodou lze stanovené cíle nejlépe kontrolovat.
Technika rozpočtu
Podnikatelský projekt pro podnik jako celek i jeho části používá v jeho kvantitativní části techniku rozpočtu.
Úloha kontrolních pracovišť:
- být přítomen v týmu pro rozpočet
- znalost rozpočtu
- kontrola reálně dosažených cílů podle rozpočtu
Typ rozpočtů:
- rozpočet rozvahy
- rozpočet výsledků
- rozpočet tržeb
- rozpočet výroby
- rozpočet investičních nákladů
Silné a slabé stránky rozpočetnictví:
Silné – dobře se kontroluje, základ pro účetnictví
Slabé – omezuje potenciální změnu, strnulý pohled na projekt
Finanční analýza
Hodnocení finančních výsledků projektu, finančního zdraví celého podniku.
Podobně jako rozpočet – užití i při hodnocení plánovaných výsledků projektu.
Účetní výkazy pro finanční analýzu - rozvaha
- výsledovka
- výkaz cash-flow
Důvod: dobře a stejnou metodou lze stanovené cíle nejlépe kontrolovat.
Technika rozpočtu
Podnikatelský projekt pro podnik jako celek i jeho části používá v jeho kvantitativní části techniku rozpočtu.
Úloha kontrolních pracovišť:
- být přítomen v týmu pro rozpočet
- znalost rozpočtu
- kontrola reálně dosažených cílů podle rozpočtu
Typ rozpočtů:
- rozpočet rozvahy
- rozpočet výsledků
- rozpočet tržeb
- rozpočet výroby
- rozpočet investičních nákladů
Silné a slabé stránky rozpočetnictví:
Silné – dobře se kontroluje, základ pro účetnictví
Slabé – omezuje potenciální změnu, strnulý pohled na projekt
Finanční analýza
Hodnocení finančních výsledků projektu, finančního zdraví celého podniku.
Podobně jako rozpočet – užití i při hodnocení plánovaných výsledků projektu.
Účetní výkazy pro finanční analýzu - rozvaha
- výsledovka
- výkaz cash-flow
Odpor ke změnám:
Pasivní síly (důvody: neznám účinky, nejistota, obavy především individuální)
Nový stav
Starý stav
Dynamické síly: změna současné strategie
Doporučený postup: 1.) vysvětlování nutnosti změny, uvolnění
2.) pohyb k novému stavu
3.) zmražení (stabilizace)
Kritéria podle kterých hodnotí US firmy
1.) Kvalita managementu
2.) Inovační politika
3.) Kvalita výrobků a služeb
4.) Dlouhodobé investice
5.) Finanční zdraví
6.) Přizpůsobivost regionálním a ekologickým požadavkům
7.) Schopnost práce s lidmi
8.) Efektivnost využití podnikových zdrojů
Změny na základě nepředvídaného vývoje:
- přípravné nebo operativní zavádění strategie
- záporné změny – krizový plán
- kladné změny – nepředvídané zlepšení příležitostí
Operativní kontrolní procesy – audit
Systematický proces objektivního zjišťování a hodnocení v organizaci evidovaných průběhů většinou ekonomických operací, aby se zjistila míra shodnosti průběhu i postupů s objektivně stanovenými normami.
Vedle původního zaměření na kontrolu ekonomického výsledku – použití daleko širší.
Audit manažerských funkcí (řízení podniku):
Nový stav
Starý stav
Dynamické síly: změna současné strategie
Doporučený postup: 1.) vysvětlování nutnosti změny, uvolnění
2.) pohyb k novému stavu
3.) zmražení (stabilizace)
Kritéria podle kterých hodnotí US firmy
1.) Kvalita managementu
2.) Inovační politika
3.) Kvalita výrobků a služeb
4.) Dlouhodobé investice
5.) Finanční zdraví
6.) Přizpůsobivost regionálním a ekologickým požadavkům
7.) Schopnost práce s lidmi
8.) Efektivnost využití podnikových zdrojů
Změny na základě nepředvídaného vývoje:
- přípravné nebo operativní zavádění strategie
- záporné změny – krizový plán
- kladné změny – nepředvídané zlepšení příležitostí
Operativní kontrolní procesy – audit
Systematický proces objektivního zjišťování a hodnocení v organizaci evidovaných průběhů většinou ekonomických operací, aby se zjistila míra shodnosti průběhu i postupů s objektivně stanovenými normami.
Vedle původního zaměření na kontrolu ekonomického výsledku – použití daleko širší.
Audit manažerských funkcí (řízení podniku):
Efektivnost strategie
Efekty vznikají na základě přijaté strategie a jsou kvantitativně porovnatelné s předpokládanými.
Je nutné sledovat:
- prověřit platnost matice EFE, případně zpracovat revidovanou verzi
Konzistence používané strategie
- prověřit platnost matice IFE, případně zpracovat revidovanou verzi
Konzistence používané strategie
- prověření souladu strojů s potřebami, využití zdrojů
- dosahování dílčích cílů
- dílčí dosahované cíle porovnávat ve všech skupinách
4 skupiny cílů:
1.) finanční cíle
2.) kvantitativní cíle v prostředí
3.) cíle zainteresovaných skupin podnikatelského záměru
4.) ostatní cíle
Výkonnost (produktivita)
Metody finanční analýzy.
Porovnání výsledků v čase, s konkurenty, s průměrem v oboru.
Manažerská výkonnost:
Sleduje a kontroluje se přínos jednotlivých manažerů k aktivitám, které zajišťují efektivnost přijaté strategie a produktivitu průběžných výsledků.
Nejdůležitější oblasti kontroly:
Výzkum a vývoj, zavádění moderních organizačních a informačních systémů, systémy motivace pracovníků.
Korekční zásahy – změny ve strategii – příklady: změny v organizační struktuře, přemístění pracovníků, rozdělení zdrojů, změny v poslání firmy, změny ve stanovených cílech
Je nutné sledovat:
- prověřit platnost matice EFE, případně zpracovat revidovanou verzi
Konzistence používané strategie
- prověřit platnost matice IFE, případně zpracovat revidovanou verzi
Konzistence používané strategie
- prověření souladu strojů s potřebami, využití zdrojů
- dosahování dílčích cílů
- dílčí dosahované cíle porovnávat ve všech skupinách
4 skupiny cílů:
1.) finanční cíle
2.) kvantitativní cíle v prostředí
3.) cíle zainteresovaných skupin podnikatelského záměru
4.) ostatní cíle
Výkonnost (produktivita)
Metody finanční analýzy.
Porovnání výsledků v čase, s konkurenty, s průměrem v oboru.
Manažerská výkonnost:
Sleduje a kontroluje se přínos jednotlivých manažerů k aktivitám, které zajišťují efektivnost přijaté strategie a produktivitu průběžných výsledků.
Nejdůležitější oblasti kontroly:
Výzkum a vývoj, zavádění moderních organizačních a informačních systémů, systémy motivace pracovníků.
Korekční zásahy – změny ve strategii – příklady: změny v organizační struktuře, přemístění pracovníků, rozdělení zdrojů, změny v poslání firmy, změny ve stanovených cílech
Rozpočet k podnikatelskému projektu – příklad
Firma BHM:
Základní jmění 800 tis. Kč
Investice do aktiv 1 500 tis. Kč roční odpis 10 %
Čerpání úvěru do rámce 1 600 tis. Kč sazba 10 %
Poptávka na trhu 12 000 strojů / rok
BHM plánuje odbyt:
1. rok 0,5 % podílu na trhu
Další roky dvojnásobek až po dosažení 3 % podílu na trhu
Rovnoměrný prodej během roku
Cena stroje na trhu 12 000 Kč / ks
Výrobní kapacita BHM 10 ks strojů / měsíc
Dohoda s jiným podnikem, že při nedostatečné výrobní kapacitě dodá BHM stejný výrobek za 9 000 Kč.
Náklady BHM:
Materiál / 1 stroj 2 000 Kč
Variabilní osobní náklady pro jmen. kapacitu 30 000 Kč / měsíc
Fixní osobní náklady 30 000 Kč / měsíc
Prodejní náklady 5 000 Kč / měsíc
Nájem 15 000 Kč / měsíc
Platební podmínky:
Platby subdodavatelům do 30 dnů
Inkaso od odběratelů 60 dnů po dodání
Materiál do skladu 1 měsíc před kompletací
Rozvaha Začátek 1. roku Konec 1. roku Konec 2. a začátek 3. roku Konec 3. roku
IM 1 500 1 350 1 200 1 050
Zásoby 10 20 20 20
Pohledávky - 120 240 480
A 1 510 1 490 1 460 1 550
ZJ 800 800 800 800,00
Zisk/ztráta - -400 -417 -210,40
Závazky 10 20 20 110,00
Úvěr 700 1 070 1 057 850,40
P 1 510 1 490 1 460 1 550,00
Výsledovka 1. rok 2. rok 3. rok
Tržby 720 1 440 2 880,00
Materiál subdodávky -120 -240 -1 320,00
Osobní náklady fixní -360 -360 -360,00
Osobní náklady variabilní -180 -360 -360,00
Prodejní náklady -60 -60 -60,00
Režie -180 -180 -180,00
Odpisy -150 -150 -150,00
Úroky -70 -107 -105,70
HV před zdaněním -400 -17 344,30
Daň z příjmů - - -137,70
HV po zdanění -400 -17 206,60
Základní jmění 800 tis. Kč
Investice do aktiv 1 500 tis. Kč roční odpis 10 %
Čerpání úvěru do rámce 1 600 tis. Kč sazba 10 %
Poptávka na trhu 12 000 strojů / rok
BHM plánuje odbyt:
1. rok 0,5 % podílu na trhu
Další roky dvojnásobek až po dosažení 3 % podílu na trhu
Rovnoměrný prodej během roku
Cena stroje na trhu 12 000 Kč / ks
Výrobní kapacita BHM 10 ks strojů / měsíc
Dohoda s jiným podnikem, že při nedostatečné výrobní kapacitě dodá BHM stejný výrobek za 9 000 Kč.
Náklady BHM:
Materiál / 1 stroj 2 000 Kč
Variabilní osobní náklady pro jmen. kapacitu 30 000 Kč / měsíc
Fixní osobní náklady 30 000 Kč / měsíc
Prodejní náklady 5 000 Kč / měsíc
Nájem 15 000 Kč / měsíc
Platební podmínky:
Platby subdodavatelům do 30 dnů
Inkaso od odběratelů 60 dnů po dodání
Materiál do skladu 1 měsíc před kompletací
Rozvaha Začátek 1. roku Konec 1. roku Konec 2. a začátek 3. roku Konec 3. roku
IM 1 500 1 350 1 200 1 050
Zásoby 10 20 20 20
Pohledávky - 120 240 480
A 1 510 1 490 1 460 1 550
ZJ 800 800 800 800,00
Zisk/ztráta - -400 -417 -210,40
Závazky 10 20 20 110,00
Úvěr 700 1 070 1 057 850,40
P 1 510 1 490 1 460 1 550,00
Výsledovka 1. rok 2. rok 3. rok
Tržby 720 1 440 2 880,00
Materiál subdodávky -120 -240 -1 320,00
Osobní náklady fixní -360 -360 -360,00
Osobní náklady variabilní -180 -360 -360,00
Prodejní náklady -60 -60 -60,00
Režie -180 -180 -180,00
Odpisy -150 -150 -150,00
Úroky -70 -107 -105,70
HV před zdaněním -400 -17 344,30
Daň z příjmů - - -137,70
HV po zdanění -400 -17 206,60
Hodnocení strategie
Změny prostředí nutí strategicky korigovat přijatý program.
Moderní pojetí:
Vztah kontroly a plánování
Charakteristiky úspěšných kontrolní procesů:
1.) Integrace s plánováním – změny vyplývající z kontroly lze bezprostředně aplikovat v prováděcích implementačních plánech
2.) Flexibilita
3.) Přesnost
4.) Pravidelnost a objektivnost
Odpor ke kontrole překonat: účast zaměstnanců, systém MBO (každý zná svůj úkol)
Hodnocení strategických řídících procesů
Kontrolní činnost – regulace plánu pro optimální výsledky
Zjištění odchylek - pozitivní x negativní
- významné x nevýznamné
Kontrolní procesy
Podle obsahu (hospodaření, výzkum a vývoj, výroba apod.)
Podle úrovně řízení (strategické, operativní)
Interní, externí (podle určitého prostředí)
Časové rozložení (vstupní, průběžné, výstupní)
Průběh procesu kontroly
Cíl, stanovení norem, měření výstupů, srovnání, hodnocení a následná opatření.
Hospodárnost, kvalita, pružnost, přesnost, načasovanost.
Strategické kontrolní procesy
Souvislost s procedurami strategického managementu. Hodnotí se průběh implementace stanovené strategie pro dosažení stanovených cílů.
Mění se interní strategická pozice firmy?
Mění se externí strategická pozice firmy?
Vyvíjí se firmy ke stanovenému cíly?
Aktivity:
- monitorování průběhu zavádění strategických proměnných
- porovnání předpokládaných výsledků s realitou
- provádění korekcí
Otázky pro hodnocení průběhu implementované strategie (podle S. Tillese)
1.) Je strategický postup konzistentní s vývojem interních sil podniku?
2.) Je strategický postup konzistentní s vývojem externího prostředí?
3.) Je strategický postup v souladu s vývojem zdrojů podniku?
4.) Pohybuje se ekonomický vývoj na úrovni akceptovatelného zisku?
5.) Dodržuje se časový plán projektu?
6.) Je použitá strategie stále výhodná a cíle dosažitelné?
Moderní pojetí:
Vztah kontroly a plánování
Charakteristiky úspěšných kontrolní procesů:
1.) Integrace s plánováním – změny vyplývající z kontroly lze bezprostředně aplikovat v prováděcích implementačních plánech
2.) Flexibilita
3.) Přesnost
4.) Pravidelnost a objektivnost
Odpor ke kontrole překonat: účast zaměstnanců, systém MBO (každý zná svůj úkol)
Hodnocení strategických řídících procesů
Kontrolní činnost – regulace plánu pro optimální výsledky
Zjištění odchylek - pozitivní x negativní
- významné x nevýznamné
Kontrolní procesy
Podle obsahu (hospodaření, výzkum a vývoj, výroba apod.)
Podle úrovně řízení (strategické, operativní)
Interní, externí (podle určitého prostředí)
Časové rozložení (vstupní, průběžné, výstupní)
Průběh procesu kontroly
Cíl, stanovení norem, měření výstupů, srovnání, hodnocení a následná opatření.
Hospodárnost, kvalita, pružnost, přesnost, načasovanost.
Strategické kontrolní procesy
Souvislost s procedurami strategického managementu. Hodnotí se průběh implementace stanovené strategie pro dosažení stanovených cílů.
Mění se interní strategická pozice firmy?
Mění se externí strategická pozice firmy?
Vyvíjí se firmy ke stanovenému cíly?
Aktivity:
- monitorování průběhu zavádění strategických proměnných
- porovnání předpokládaných výsledků s realitou
- provádění korekcí
Otázky pro hodnocení průběhu implementované strategie (podle S. Tillese)
1.) Je strategický postup konzistentní s vývojem interních sil podniku?
2.) Je strategický postup konzistentní s vývojem externího prostředí?
3.) Je strategický postup v souladu s vývojem zdrojů podniku?
4.) Pohybuje se ekonomický vývoj na úrovni akceptovatelného zisku?
5.) Dodržuje se časový plán projektu?
6.) Je použitá strategie stále výhodná a cíle dosažitelné?
2. Finanční řízení
a.) Kapitál pro implementaci strategického záměru
Rozhodnutí o podílu vlastních a cizích zdrojů.
Sledovat EPS (zisk na akcii).
Vlastní zdroje (např. emise akcií) – zvýšení počtu akcií
Cizí zdroje (úvěr) – nižší zisk v důsledku zvýšení finančních nákladů
b.) Finanční plán implementované strategie
Pro dosažení cílů se určují i dílčí úkoly pro finanční řízení – příklady:
- zvýšit náklady na reklamu
- zvýšit náklady na vývoj
- emitovat nové akcie podniku
Postup při konstrukci finančního plánu je následující:
- rozvaha na začátku 1. roku
- výsledovka pro 1. rok projektu
- rozvaha pro konec 1. roku = začátek 2. roku
- výsledovka pro 2. rok projektu
Pro implementaci je třeba zpracovat podrobnější plán roční.
Pro nákup nebo prodej aktiv musí finanční řízení znát stav podnikových aktiv, včetně závazků.
Hodnoty podniku:
- tržní hodnota základního jmění podniku na kapitálovém trhu
- prodej aktiv podniku v jejich tržní hodnotě
- cena podniku vypočtená z jeho plánovaných výnosů
3. Technický rozvoj a informatika
Přes přijatý strategický program časté konflikty mezi útvary V a V a ostatními funkčními útvary podniku.
V zásadě se při použití nástrojů výzkumu mohou použít tyto strategické postupy:
- strategie leadra
- strategie imitátora
- strategie výrobků s nízkými náklady
Ekonomický zisk EVA 0
Informatika
Nelze propojit dobrý strategický záměr se špatnou informatikou.
Nelze přizpůsobit strategický záměr informatice.
V současné době v systémech „lean – production“ je třeba v informačním systému spojit realizátora projektu se zákazníky, subdodavateli, i vstupy z makroprostředí.
Rozhodnutí o podílu vlastních a cizích zdrojů.
Sledovat EPS (zisk na akcii).
Vlastní zdroje (např. emise akcií) – zvýšení počtu akcií
Cizí zdroje (úvěr) – nižší zisk v důsledku zvýšení finančních nákladů
b.) Finanční plán implementované strategie
Pro dosažení cílů se určují i dílčí úkoly pro finanční řízení – příklady:
- zvýšit náklady na reklamu
- zvýšit náklady na vývoj
- emitovat nové akcie podniku
Postup při konstrukci finančního plánu je následující:
- rozvaha na začátku 1. roku
- výsledovka pro 1. rok projektu
- rozvaha pro konec 1. roku = začátek 2. roku
- výsledovka pro 2. rok projektu
Pro implementaci je třeba zpracovat podrobnější plán roční.
Pro nákup nebo prodej aktiv musí finanční řízení znát stav podnikových aktiv, včetně závazků.
Hodnoty podniku:
- tržní hodnota základního jmění podniku na kapitálovém trhu
- prodej aktiv podniku v jejich tržní hodnotě
- cena podniku vypočtená z jeho plánovaných výnosů
3. Technický rozvoj a informatika
Přes přijatý strategický program časté konflikty mezi útvary V a V a ostatními funkčními útvary podniku.
V zásadě se při použití nástrojů výzkumu mohou použít tyto strategické postupy:
- strategie leadra
- strategie imitátora
- strategie výrobků s nízkými náklady
Ekonomický zisk EVA 0
Informatika
Nelze propojit dobrý strategický záměr se špatnou informatikou.
Nelze přizpůsobit strategický záměr informatice.
V současné době v systémech „lean – production“ je třeba v informačním systému spojit realizátora projektu se zákazníky, subdodavateli, i vstupy z makroprostředí.
Podle různých autorů se při budování kultury firmy doporučuje zaměřit se na:
E. H. Schein: - znaky firmy (symboly)
- sdílené hodnoty (tradice, poslání, cíle)
- nepsaná pravidla interního chování
H. Mintzberg:
Kultura – synergický efekt, může vznikat různými způsoby:
- při založení firmy nebo strategického záměru, jako součást vize
- ideologie na základě tradice
- školením a zainteresováním nově přijímaných pracovníků
Kultura je srovnávána s ideologií firmy a vzniká ve firmě s velkou časovou konstantou (5-10 let). Extrémní využití ideologie – IBM, GE, GM, Procter Gamble, McDonald.
Japonské firmy v zaměření při řízení lidských zdrojů:
Programy: interní trh pracovních sil, „corparate family“ s oceněním morálky a výkonnosti, sociální programy
Techniky, metody: vnitropodniková komunikace, rotace pracovníků na funkčních místech, konkurenční prostředí v řízení personalistiky, týmová práce, spoluúčast v rozhodování, neformální vztahy
V současnosti existuje i určitá kritika v pojetí kultury, kdy se varuje před velkým prosazováním mýtů, hrdinů minulosti, symbolů apod. Větší důraz je nutno klást na inovační myšlení do budoucnosti.
Porovnání pojetí kultury firmy:
Staré Nové
Zvyky minulosti Genetický kód budoucích akcí
Sdílení tradic Sdílení vize
Sdílení mýtů Rozvoj a střety idejí
Sdílení rituálů kontroly Inovační jednání
Sdílení hrdinů Týmy šampiónů
Současný podnik lze dělit na technický a lidský subsystém. Lidský potenciál je jedině schopný ovlivnit a efektivně využít materiální sílu podnikových zdrojů.
Kultura firmy se svými podněcujícími stimuly, dobrovolnou lidskou tvořivostí a vírou v ideologii podniku je energizačním činitelem interních sil.
Člověk touží po vysoké kvalitě života. Kultura firmy může ovlivnit, že při lidském úsilí bude zmařeno minimum lidské energie (minimalizace podnikové entropie – neuspořádanosti).
Princip uplatnění lidské kultury: vést a směřovat lidské touhy a pohnutky ve prospěch podnikové vize.
- sdílené hodnoty (tradice, poslání, cíle)
- nepsaná pravidla interního chování
H. Mintzberg:
Kultura – synergický efekt, může vznikat různými způsoby:
- při založení firmy nebo strategického záměru, jako součást vize
- ideologie na základě tradice
- školením a zainteresováním nově přijímaných pracovníků
Kultura je srovnávána s ideologií firmy a vzniká ve firmě s velkou časovou konstantou (5-10 let). Extrémní využití ideologie – IBM, GE, GM, Procter Gamble, McDonald.
Japonské firmy v zaměření při řízení lidských zdrojů:
Programy: interní trh pracovních sil, „corparate family“ s oceněním morálky a výkonnosti, sociální programy
Techniky, metody: vnitropodniková komunikace, rotace pracovníků na funkčních místech, konkurenční prostředí v řízení personalistiky, týmová práce, spoluúčast v rozhodování, neformální vztahy
V současnosti existuje i určitá kritika v pojetí kultury, kdy se varuje před velkým prosazováním mýtů, hrdinů minulosti, symbolů apod. Větší důraz je nutno klást na inovační myšlení do budoucnosti.
Porovnání pojetí kultury firmy:
Staré Nové
Zvyky minulosti Genetický kód budoucích akcí
Sdílení tradic Sdílení vize
Sdílení mýtů Rozvoj a střety idejí
Sdílení rituálů kontroly Inovační jednání
Sdílení hrdinů Týmy šampiónů
Současný podnik lze dělit na technický a lidský subsystém. Lidský potenciál je jedině schopný ovlivnit a efektivně využít materiální sílu podnikových zdrojů.
Kultura firmy se svými podněcujícími stimuly, dobrovolnou lidskou tvořivostí a vírou v ideologii podniku je energizačním činitelem interních sil.
Člověk touží po vysoké kvalitě života. Kultura firmy může ovlivnit, že při lidském úsilí bude zmařeno minimum lidské energie (minimalizace podnikové entropie – neuspořádanosti).
Princip uplatnění lidské kultury: vést a směřovat lidské touhy a pohnutky ve prospěch podnikové vize.
Úkoly a problémy některých interních funkčních útvarů při implementaci strategie (Implementace – úkoly pro nižší úrovně vedení)
1. Marketing
Pohyby křivky poptávky – jsou známé dvě základní možnosti:
1. Inovační strategie
Vliv inovace na stanovení ceny při určitém objemu prodeje
Inovační výrobek umožní prodat stejný objem výrobků (O1) i při zvýšené ceně (C2).
2. Technologická strategie
Úprava ceny při saturaci trhu a zachování objemu prodeje
Při nasycení trhu může být prodáno stejné množství výrobků, ale za nižší cenu. Musí se přijmout technologická strategie, která vede ke snížení nákladů.
Pozornost k vlivům marketingového mixu.
Některé zásady:
- pozici produktu je nutno hlídat s konkurencí
- vyvarování se velkých cenových výkyvů
- kvalitní distribuce
- zajištění reklamy minimálně na úrovni konkurence
- kvalitní personál v prodeji
Pozice produktu na trhu – sledovat ve dvou dimenzích.
Rozhodnutí pro implementaci strategie
zpřesnit segmentaci trhu
optimalizovat ceny výrobků
zkontrolovat prodejní síť a propagaci
marketingový mix
zpracovat plán tržeb
určit nutné investiční prostředky
pro: - V a V, technickou přípravu výroby
- nákup stálých aktiv
určit náklady pro nákup pracovního kapitálu
příprava dlouhodobého a střednědobého plánu
určit vlivy marketingové strategie na:
- zajištění výroby
- personální zajištění
- organizační změny v organizaci obchodu i produkce
- informační strategie
kontrola, revize
Pohyby křivky poptávky – jsou známé dvě základní možnosti:
1. Inovační strategie
Vliv inovace na stanovení ceny při určitém objemu prodeje
Inovační výrobek umožní prodat stejný objem výrobků (O1) i při zvýšené ceně (C2).
2. Technologická strategie
Úprava ceny při saturaci trhu a zachování objemu prodeje
Při nasycení trhu může být prodáno stejné množství výrobků, ale za nižší cenu. Musí se přijmout technologická strategie, která vede ke snížení nákladů.
Pozornost k vlivům marketingového mixu.
Některé zásady:
- pozici produktu je nutno hlídat s konkurencí
- vyvarování se velkých cenových výkyvů
- kvalitní distribuce
- zajištění reklamy minimálně na úrovni konkurence
- kvalitní personál v prodeji
Pozice produktu na trhu – sledovat ve dvou dimenzích.
Rozhodnutí pro implementaci strategie
zpřesnit segmentaci trhu
optimalizovat ceny výrobků
zkontrolovat prodejní síť a propagaci
marketingový mix
zpracovat plán tržeb
určit nutné investiční prostředky
pro: - V a V, technickou přípravu výroby
- nákup stálých aktiv
určit náklady pro nákup pracovního kapitálu
příprava dlouhodobého a střednědobého plánu
určit vlivy marketingové strategie na:
- zajištění výroby
- personální zajištění
- organizační změny v organizaci obchodu i produkce
- informační strategie
kontrola, revize
Leadership – tvůrčí vedení
Umění ovlivňovat lidi, že ochotně pracují pro dosažení cílů. Vrozené + vzdělání.
- porozumět psychice a motivaci
- získat loajalitu
- naplnit motivační potřeby
- styl: autokratický, demokratický, volný
Metody vedení pracovníků
- diferencovat jednání úměrně situaci, možnostem a podmínkám
- zvolit, ověřit styl vedení na danou situaci
- pracovat postupným dosahováním dílčích cílů
Jak pracovat s podřízeným:
- najít nejlepší
- vytyčit priority činnosti
- říkaj jasně a stručně
- peníze zajišťuje jen liniové řízení
- vymezit pole vedoucích pracovníků
- nesouhlasné, kritické prostředí
- umět postavit se do středu dění
- poslání, kultura, kvalita práce
Kultura firmy
- sdílené názory, pravidla chování, vztahy, vzájemná důvěra, morálka
Kultura firmy a její vazby
Třídy podniků podle prosazování strategie a motivace.
Strategie Motivace
Apatický
Anarchistický
Odcizený
Ascendentní
- porozumět psychice a motivaci
- získat loajalitu
- naplnit motivační potřeby
- styl: autokratický, demokratický, volný
Metody vedení pracovníků
- diferencovat jednání úměrně situaci, možnostem a podmínkám
- zvolit, ověřit styl vedení na danou situaci
- pracovat postupným dosahováním dílčích cílů
Jak pracovat s podřízeným:
- najít nejlepší
- vytyčit priority činnosti
- říkaj jasně a stručně
- peníze zajišťuje jen liniové řízení
- vymezit pole vedoucích pracovníků
- nesouhlasné, kritické prostředí
- umět postavit se do středu dění
- poslání, kultura, kvalita práce
Kultura firmy
- sdílené názory, pravidla chování, vztahy, vzájemná důvěra, morálka
Kultura firmy a její vazby
Třídy podniků podle prosazování strategie a motivace.
Strategie Motivace
Apatický
Anarchistický
Odcizený
Ascendentní
Používané motivační teorie
1. Poznávání motivačních příčin (teorie zaměřené na obsah)
1.1 Hierarchie potřeb podle A. Maslowa
5 - Splynutí zájmu a práce, dosažení úspěchu
4 – Uznání osobnosti, postavení, prestiž, odměny
3 – Stát se členem určitého kolektivu, soc. rozhodování na pracovišti
2 – Stabilní zaměstnání, pojištění, bezpečnost
1 – Potrava, teplo, přístřeší, spánek, sex
Maslowova hierarchie potřeb
1.2 Dvoufaktorová teorie (F. Herzberg)
1. udržovací – hygienické faktory – nezbytné k udržení určité spokojenosti
2. motivační faktory – dosažení cíle, uznání, povýšení, zajímavá práce, osobní růst, odpovědnost
1.3 Teorie potřeb (D. McClelland)
Podniky mohou pracovníkům nabídnout tyto hierarchicky uspořádané úrovně motivací:
- potřeba sounáležitosti (přátelství, kooperativní vztahy)
- potřeba moci (snaha o dominantní postavení)
- potřeba úspěchu (řešit problémy, myšlenková aktivita, riziko)
2. Průběh motivačního procesu (teorie zaměřené na proces)
2.1 Teorie očekávání (V. H. Vroom)
Pracovníci musí vidět a sdílet cíl a věřit v jeho dosažení.
2.2 Teorie spravedlnosti (J. Stacy Adams) – Teorie spravedlivé odměny
Pracovníci mají sklon hodnotit spravedlivý poměr mezi svými vklady a výnosy v podniku. Tento poměr potom srovnávají s jiným pracovníkem.
A B
Potom: A B působí motivačně
B B demotivace
2.3 Teorie zesílení motivačních vjemů (B. F. Skinner)
Motivační zkušenosti určují současné reakce:
- pozitivní motivace (kladná zkušenost s dřívějším postupem, který vedl k odměně)
- negativní motivace (varuje pracovníka před opakováním jednání, které vedlo k postihu)
- tlumené aktivity (tlumení až ignorování snahy pracovníka, která nevede k efektu)
- trest (postup pro vyloučení škodlivého jednání pracovníka)
3. Speciální metody motivace
- účast pracovníků na rozhodování (v decentralizovaných strukturách, podílové odměňování, zodpovědnost zúčastněných pracovníků)
- sebemotivace manažerů (stanovení osobních cílů, plán odborného vzdělávání, cíl v dosažení funkční nebo odborné pozice)
- speciální programy (kroužky kvality, zlepšení pracovních podmínek, zlepšení sociálních podmínek)
1.1 Hierarchie potřeb podle A. Maslowa
5 - Splynutí zájmu a práce, dosažení úspěchu
4 – Uznání osobnosti, postavení, prestiž, odměny
3 – Stát se členem určitého kolektivu, soc. rozhodování na pracovišti
2 – Stabilní zaměstnání, pojištění, bezpečnost
1 – Potrava, teplo, přístřeší, spánek, sex
Maslowova hierarchie potřeb
1.2 Dvoufaktorová teorie (F. Herzberg)
1. udržovací – hygienické faktory – nezbytné k udržení určité spokojenosti
2. motivační faktory – dosažení cíle, uznání, povýšení, zajímavá práce, osobní růst, odpovědnost
1.3 Teorie potřeb (D. McClelland)
Podniky mohou pracovníkům nabídnout tyto hierarchicky uspořádané úrovně motivací:
- potřeba sounáležitosti (přátelství, kooperativní vztahy)
- potřeba moci (snaha o dominantní postavení)
- potřeba úspěchu (řešit problémy, myšlenková aktivita, riziko)
2. Průběh motivačního procesu (teorie zaměřené na proces)
2.1 Teorie očekávání (V. H. Vroom)
Pracovníci musí vidět a sdílet cíl a věřit v jeho dosažení.
2.2 Teorie spravedlnosti (J. Stacy Adams) – Teorie spravedlivé odměny
Pracovníci mají sklon hodnotit spravedlivý poměr mezi svými vklady a výnosy v podniku. Tento poměr potom srovnávají s jiným pracovníkem.
A B
Potom: A B působí motivačně
B B demotivace
2.3 Teorie zesílení motivačních vjemů (B. F. Skinner)
Motivační zkušenosti určují současné reakce:
- pozitivní motivace (kladná zkušenost s dřívějším postupem, který vedl k odměně)
- negativní motivace (varuje pracovníka před opakováním jednání, které vedlo k postihu)
- tlumené aktivity (tlumení až ignorování snahy pracovníka, která nevede k efektu)
- trest (postup pro vyloučení škodlivého jednání pracovníka)
3. Speciální metody motivace
- účast pracovníků na rozhodování (v decentralizovaných strukturách, podílové odměňování, zodpovědnost zúčastněných pracovníků)
- sebemotivace manažerů (stanovení osobních cílů, plán odborného vzdělávání, cíl v dosažení funkční nebo odborné pozice)
- speciální programy (kroužky kvality, zlepšení pracovních podmínek, zlepšení sociálních podmínek)
Výběr a rozmísťování pracovníků
Plán zajištění a umístění pracovníků
Jde o splnění kapacitních plánů, které mají následující rozměry:
- profesní (popis práce)
- kvalifikační (požadovaná odborná úroveň)
- časový (čas pro přijetí)
- organizační (umístění do organizační struktury)
Hodnocení pracovníků
Posláním je dobře poznat, využít, motivovat a spravedlivě ocenit pracovníka. Manažeři spolupracují při hodnocení s personalisty.
Součástí vyhodnocení je i plán zvyšování kvalifikace.
Při hodnocení je sledován postup (kariéra) zaměstnanců. Povýšení – důsledek dlouhodobého hodnocení. Vedle postupu je třeba počítat i se sestupem nebo uvolněním pracovníka.
Odměňování pracovníků
Je to kompenzace odvedené práce, ale i motivační a stimulační prvek.
Odměňování:
- hmotné (mzdy, odměny, služby)
- nehmotné (pravomoc, osobní růst, volnost, kluby)
Jde o splnění kapacitních plánů, které mají následující rozměry:
- profesní (popis práce)
- kvalifikační (požadovaná odborná úroveň)
- časový (čas pro přijetí)
- organizační (umístění do organizační struktury)
Hodnocení pracovníků
Posláním je dobře poznat, využít, motivovat a spravedlivě ocenit pracovníka. Manažeři spolupracují při hodnocení s personalisty.
Součástí vyhodnocení je i plán zvyšování kvalifikace.
Při hodnocení je sledován postup (kariéra) zaměstnanců. Povýšení – důsledek dlouhodobého hodnocení. Vedle postupu je třeba počítat i se sestupem nebo uvolněním pracovníka.
Odměňování pracovníků
Je to kompenzace odvedené práce, ale i motivační a stimulační prvek.
Odměňování:
- hmotné (mzdy, odměny, služby)
- nehmotné (pravomoc, osobní růst, volnost, kluby)
Vedení pracovníků
Vedení, motivace, stimuly, uspokojení
Při ovlivňování podřízených používá manažer principu moci, a to v těchto modifikacích:
- donucovací
- odměňovací
- zákonná
- odborná
- ztotožnění s vedoucím
Teorie XY
Teorie X: pracují z donucení, nemají ambice, jsou pasivní. Pro tuto skupinu využívají manageři autoritativní a direktivní styl řízení.
Teorie Y: práce je přirozená pro člověka, ztotožňují se s cíli firmy, preferují samostatnost, odpovědnost, tvořivost. Pro tuto skupinu používá manažer volný, participativní charakter vedení, principy s velkou rozhodovací autonomií.
Současný management hledá kompromis obou teorií.
Teorie vedení
a.) Kontinuita vedení
Orientace na příkaz
Orientace na aktivitu podřízeného
Kontinuita vedení
Vyšší efektivnost řízení se projevuje u orientace na aktivitu podřízeného, v závislosti na skutečných poměrech pracoviště, řešených úkolech apod.
b.) Teorie manažerské mřížky
Manažerská mřížka
Podle této teorie je chování manažerů možné rozdělit na tyto mezní stavy:
1. - nezájem manažera
2. - plnění úkolu
3. - jen vstřícnost k pracovníkům
4. - střední cesta
5. - vysoká efektivnost
c.) Kontingenční teorie
Podle ní efektivnost práce manažera ovlivňují tyto situační prvky:
- vztahy mezi manažerem a podřízeným
- parametry úkolů (náročnost, dlouhodobost apod.)
- pravomoci funkce manažera
V každé situaci může být zvolen jiný postup vedení. Podle charakteru 3. faktoru je vedení spíše orientované na úkol nebo naopak na vztahy.
d.) Teorie stylu vedení
- direktivní
- podporující podřízené
- participativní (využití názorů podřízených)
- orientace na dosažení cílů (vytváření dílčích cílů pro podřízené)
e.) Teorie rozhodovacího modelu
- vedení podle vlastních informací
- autokratické
- vedení s použitím informací podřízených
- manažer konzultuje s podřízenými jednotlivě
- konzultativní
- manažer konzultuje s týmem
- týmové - řešení formuluje manažer v týmu
Faktory ovlivňující efektivnost vedení
- přesnost vnímání, vzdělání, zkušenost, osobnost, styl vedení, pochopení a znalost úkolu, vztahy s ostatními managery
Při ovlivňování podřízených používá manažer principu moci, a to v těchto modifikacích:
- donucovací
- odměňovací
- zákonná
- odborná
- ztotožnění s vedoucím
Teorie XY
Teorie X: pracují z donucení, nemají ambice, jsou pasivní. Pro tuto skupinu využívají manageři autoritativní a direktivní styl řízení.
Teorie Y: práce je přirozená pro člověka, ztotožňují se s cíli firmy, preferují samostatnost, odpovědnost, tvořivost. Pro tuto skupinu používá manažer volný, participativní charakter vedení, principy s velkou rozhodovací autonomií.
Současný management hledá kompromis obou teorií.
Teorie vedení
a.) Kontinuita vedení
Orientace na příkaz
Orientace na aktivitu podřízeného
Kontinuita vedení
Vyšší efektivnost řízení se projevuje u orientace na aktivitu podřízeného, v závislosti na skutečných poměrech pracoviště, řešených úkolech apod.
b.) Teorie manažerské mřížky
Manažerská mřížka
Podle této teorie je chování manažerů možné rozdělit na tyto mezní stavy:
1. - nezájem manažera
2. - plnění úkolu
3. - jen vstřícnost k pracovníkům
4. - střední cesta
5. - vysoká efektivnost
c.) Kontingenční teorie
Podle ní efektivnost práce manažera ovlivňují tyto situační prvky:
- vztahy mezi manažerem a podřízeným
- parametry úkolů (náročnost, dlouhodobost apod.)
- pravomoci funkce manažera
V každé situaci může být zvolen jiný postup vedení. Podle charakteru 3. faktoru je vedení spíše orientované na úkol nebo naopak na vztahy.
d.) Teorie stylu vedení
- direktivní
- podporující podřízené
- participativní (využití názorů podřízených)
- orientace na dosažení cílů (vytváření dílčích cílů pro podřízené)
e.) Teorie rozhodovacího modelu
- vedení podle vlastních informací
- autokratické
- vedení s použitím informací podřízených
- manažer konzultuje s podřízenými jednotlivě
- konzultativní
- manažer konzultuje s týmem
- týmové - řešení formuluje manažer v týmu
Faktory ovlivňující efektivnost vedení
- přesnost vnímání, vzdělání, zkušenost, osobnost, styl vedení, pochopení a znalost úkolu, vztahy s ostatními managery
Mapa procesů
- hledají se nové přirozené sledy podnikatelských aktivit, které se ihned implementují do nové organizace
- v novém organizačním schéma musí manager hlídat plnění úkolů procesu – nikoliv jako dříve – dnes úkoly útvaru
- příklad nově vyhledaného a pojmenovaného procesu:
Prodej: od poptávky, přes nabídku, objednávku, smlouvu o prodeji, prodej, fakturaci, záruční servis
c.) projektování podnikových procesů:
- vyloučení zbytečných činností
- doplnění chybějících činností
- efektivní uspořádání nového procesu
- outsourcing vyčlenění těch činností mimo podnik, které se dají levněji zajistit u externích organizací
- některé služby (reklama, právní činnost, úklid) u jiných organizací outside resourcing – rozhodování typu made or/and buy
- integrace dodavatelů do procesů výrobce dodavatel garantuje vlastní vývoj, kvalitu, cenu, dodací lhůty (ŠKODA – Auto)
Příklad – reengineering procesů
Firma, která nabízí financování nákupů počítačů
a.) původní stav – vyřizování žádosti na financování
Kroky: Formulář (žádost) - úvěrové oddělení- oddělení obchodní politiky - cenové oddělení – nabídka 7 14 dní
b.) po reengineeringu
Všechny dílčí operace vyřídí 1 pracovník – specialista s počítačovou podporou a s týmem specialistů, který je v počítačové síti pro mnoho paralelně probíhajících případů. Výsledek 4 hodiny
Procesní přístupy – společnost znalostí - budoucnost
Lidský faktor – klíčový předpoklad úspěchu
Budoucnost podnikání nikoliv jen kapitál výběr nejlepších lidí
Informační technologie - redukce vedoucích pracovníků
- vedení projektu podle vize
- vliv kultury firmy
Znalosti – ekonomický zdroj: první výsledky (telekomunikace, školství, farmaceutický průmysl)
- v novém organizačním schéma musí manager hlídat plnění úkolů procesu – nikoliv jako dříve – dnes úkoly útvaru
- příklad nově vyhledaného a pojmenovaného procesu:
Prodej: od poptávky, přes nabídku, objednávku, smlouvu o prodeji, prodej, fakturaci, záruční servis
c.) projektování podnikových procesů:
- vyloučení zbytečných činností
- doplnění chybějících činností
- efektivní uspořádání nového procesu
- outsourcing vyčlenění těch činností mimo podnik, které se dají levněji zajistit u externích organizací
- některé služby (reklama, právní činnost, úklid) u jiných organizací outside resourcing – rozhodování typu made or/and buy
- integrace dodavatelů do procesů výrobce dodavatel garantuje vlastní vývoj, kvalitu, cenu, dodací lhůty (ŠKODA – Auto)
Příklad – reengineering procesů
Firma, která nabízí financování nákupů počítačů
a.) původní stav – vyřizování žádosti na financování
Kroky: Formulář (žádost) - úvěrové oddělení- oddělení obchodní politiky - cenové oddělení – nabídka 7 14 dní
b.) po reengineeringu
Všechny dílčí operace vyřídí 1 pracovník – specialista s počítačovou podporou a s týmem specialistů, který je v počítačové síti pro mnoho paralelně probíhajících případů. Výsledek 4 hodiny
Procesní přístupy – společnost znalostí - budoucnost
Lidský faktor – klíčový předpoklad úspěchu
Budoucnost podnikání nikoliv jen kapitál výběr nejlepších lidí
Informační technologie - redukce vedoucích pracovníků
- vedení projektu podle vize
- vliv kultury firmy
Znalosti – ekonomický zdroj: první výsledky (telekomunikace, školství, farmaceutický průmysl)
Historie (postup) vývoje procesního řízení
a.) Tradiční model (do konce 60. let 20. století)
b.) Procesní model
- 60. 80. léta 20. století kontinuální zlepšování
- 80. 90. léta 20. století - dodnes
reengineering zevnitř
radikální řešení
Definice reengineeringu:
Předmětem reengineeringu je zásadní a radikální přestavba podnikových procesů za účelem skokového zdokonalení výkonnosti v prostředí společnosti znalostí.
Snaha o reengineering zvenčí:
Podnik je potom soubor pružně se měnících procesů, které jsou citlivé na zjišťování preferencí zákazníka.
BSC - zachovává dominantní pozici finančního plánu
- rozšiřuje tradiční pohled na společnost
Strategie popisuje přechod firmy ze stávající pozice do žádoucí, ale nejisté budoucí pozice. Zamýšlená cesta obsahuje sérii propojených hypotéz. Strategické hypotézy identifikují aktivity, které jsou nositeli požadovaných výstupů. BSC umožňuje popsat strategické hypotézy jako množinu vztahů příčina – účinek.
Podnikatelské riziko: - akcionářů - finanční hledisko
- zákazníků - zákaznické hledisko
- vnitřních podnikatelských procesů - vnitřní hledisko
- klíčových způsobilostí - hledisko znalostí a růstu
BSC je žádoucí integrovat do řízení postupem, kterým jsou do jedné řady vyrovnány zdroje firmy s její strategií.
Hledisko znalostí a růstu
Strategická témata:
Důvěrná znalost/vztah Vedoucí pozice v poskytování Provozní výjimečnost/
k zákazníkům produktů excelence
Strategie se skládá ze vzájemně se doplňujících strategických témat
+ Na internetu „Současné komplexní metody hodnocení firem“.
b.) Procesní model
- 60. 80. léta 20. století kontinuální zlepšování
- 80. 90. léta 20. století - dodnes
reengineering zevnitř
radikální řešení
Definice reengineeringu:
Předmětem reengineeringu je zásadní a radikální přestavba podnikových procesů za účelem skokového zdokonalení výkonnosti v prostředí společnosti znalostí.
Snaha o reengineering zvenčí:
Podnik je potom soubor pružně se měnících procesů, které jsou citlivé na zjišťování preferencí zákazníka.
BSC - zachovává dominantní pozici finančního plánu
- rozšiřuje tradiční pohled na společnost
Strategie popisuje přechod firmy ze stávající pozice do žádoucí, ale nejisté budoucí pozice. Zamýšlená cesta obsahuje sérii propojených hypotéz. Strategické hypotézy identifikují aktivity, které jsou nositeli požadovaných výstupů. BSC umožňuje popsat strategické hypotézy jako množinu vztahů příčina – účinek.
Podnikatelské riziko: - akcionářů - finanční hledisko
- zákazníků - zákaznické hledisko
- vnitřních podnikatelských procesů - vnitřní hledisko
- klíčových způsobilostí - hledisko znalostí a růstu
BSC je žádoucí integrovat do řízení postupem, kterým jsou do jedné řady vyrovnány zdroje firmy s její strategií.
Hledisko znalostí a růstu
Strategická témata:
Důvěrná znalost/vztah Vedoucí pozice v poskytování Provozní výjimečnost/
k zákazníkům produktů excelence
Strategie se skládá ze vzájemně se doplňujících strategických témat
+ Na internetu „Současné komplexní metody hodnocení firem“.
Rozhodující principy:
1.) Reakce na změny podnikového prostředí
Na podniky působí 3C:
- zákazníci – rozhodují co, kdy a za kolik se bude vyrábět a prodávat – individuální zákazníci, kteří diktují
- konkurence – propojují se i velké firmy – globalizace trhu
- změny - turbulentní prostředí
- diskontinuity
2.) Změny v organizačních strukturách podniku
- horizontální organizační struktura
- týmová práce
- motivační prvky
- řízení typu „koučování“
3.) Změny v myšlení
- integrace práce
- sestavení týmů pro nejdůležitější procesy
- přechod od deduktivního k induktivnímu myšlení (odhalit problémy)
- využití synergického efektu při integraci činností
4.) Integrace činností
- integrace operací (jednotlivci, tým)
- integrace zákazníka do procesu vývoje i realizace produktu
- integrace dodavatele do procesu vývoje i realizace produktu
5.) Variantní řešení požadavků zákazníka – mass customization
- rychlost reakce
- plnit individuální přání při únosných nákladech
6.) Řízení procesů v podniku s otevřenými informacemi
- odstranit informační bariéry
- open-book management (J. Case, 1995)
Procesní řízení v praxi
a.) základní pojmy:
Proces – vzájemně propojené dílčí činnosti (průběh zakázky, vývoj výrobku)
Klíčové procesy – hledají se, určují se (5 15 v podniku)
Schéma procesního řízení:
b.) praktické zavádění
- nové myšlení (kultura, rethinking)
nový smysl podnikání i jeho zaměření
- přehodnocení podnikového řízení (redefinition)
- nová strategie
- nové organizační struktury
procesní mapa
Na podniky působí 3C:
- zákazníci – rozhodují co, kdy a za kolik se bude vyrábět a prodávat – individuální zákazníci, kteří diktují
- konkurence – propojují se i velké firmy – globalizace trhu
- změny - turbulentní prostředí
- diskontinuity
2.) Změny v organizačních strukturách podniku
- horizontální organizační struktura
- týmová práce
- motivační prvky
- řízení typu „koučování“
3.) Změny v myšlení
- integrace práce
- sestavení týmů pro nejdůležitější procesy
- přechod od deduktivního k induktivnímu myšlení (odhalit problémy)
- využití synergického efektu při integraci činností
4.) Integrace činností
- integrace operací (jednotlivci, tým)
- integrace zákazníka do procesu vývoje i realizace produktu
- integrace dodavatele do procesu vývoje i realizace produktu
5.) Variantní řešení požadavků zákazníka – mass customization
- rychlost reakce
- plnit individuální přání při únosných nákladech
6.) Řízení procesů v podniku s otevřenými informacemi
- odstranit informační bariéry
- open-book management (J. Case, 1995)
Procesní řízení v praxi
a.) základní pojmy:
Proces – vzájemně propojené dílčí činnosti (průběh zakázky, vývoj výrobku)
Klíčové procesy – hledají se, určují se (5 15 v podniku)
Schéma procesního řízení:
b.) praktické zavádění
- nové myšlení (kultura, rethinking)
nový smysl podnikání i jeho zaměření
- přehodnocení podnikového řízení (redefinition)
- nová strategie
- nové organizační struktury
procesní mapa
Améba Management System
Podnik rozdělen na části (vlastní řízení, účetnictví, podnikatelský záměr).
Améby mezi sebou obchodují – podle rozvoje tržních příležitostí a druhu produktu, jednotlivé améby se rozšiřují, mění nebo zanikají.
Princip výhody malého podnikání (pružnost, nízká režie) ve velkém podniku
Obchodní politika améby:
Obchodní manager firmy objednává produkt u améby konečných operací. Ostatní améby se poperou o účast na projektu. Améba může podnikat i externě.
Hodnocení výkonnosti améby:
Přechod od objemových ukazatelů (objem produkce) na hodnocení podle přidané hodnoty.
Řízení podniku AMS:
Podobně stejné jako finanční holding.
Přínosy améby:
Principy vnitropodnikatelství.
V průběhu vzniku (v Japonsku v 70. letech, v Evropě později) se prokázaly principy dnešních zásad moderního procesního řízení – převaha znalostí nad běžnou výkonností.
3.) Vnitropodnikatelství
Současné aktivity jednotlivců i celků uvnitř podnikové organizace jsou rovny aktivitám samostatného podniku.
4.) Duté podniky (hollow, prázdné)
Snaha o snížení nákladů. Uvolňují mimo podnik všechno, co mohou zajistit levněji jinde.
5.) Síťové podniky
U – ústředí, plánování
Z – výrobní závody
M, P – montáž, prodej
V a V – výzkum a vývoj
Síťový podnik (schématické uspořádání)
6.) Virtuální podniky
Podobné jako síťový, nemá pevnou strukturu. Podnikatelská kooperace, která je „šitá“ většinou pro jedinou dodávku.
7.) Satelitní organizace podniků
Podnik, který je obklopen stálými subdodavateli. Je propojena a řízena počítači.
Améby mezi sebou obchodují – podle rozvoje tržních příležitostí a druhu produktu, jednotlivé améby se rozšiřují, mění nebo zanikají.
Princip výhody malého podnikání (pružnost, nízká režie) ve velkém podniku
Obchodní politika améby:
Obchodní manager firmy objednává produkt u améby konečných operací. Ostatní améby se poperou o účast na projektu. Améba může podnikat i externě.
Hodnocení výkonnosti améby:
Přechod od objemových ukazatelů (objem produkce) na hodnocení podle přidané hodnoty.
Řízení podniku AMS:
Podobně stejné jako finanční holding.
Přínosy améby:
Principy vnitropodnikatelství.
V průběhu vzniku (v Japonsku v 70. letech, v Evropě později) se prokázaly principy dnešních zásad moderního procesního řízení – převaha znalostí nad běžnou výkonností.
3.) Vnitropodnikatelství
Současné aktivity jednotlivců i celků uvnitř podnikové organizace jsou rovny aktivitám samostatného podniku.
4.) Duté podniky (hollow, prázdné)
Snaha o snížení nákladů. Uvolňují mimo podnik všechno, co mohou zajistit levněji jinde.
5.) Síťové podniky
U – ústředí, plánování
Z – výrobní závody
M, P – montáž, prodej
V a V – výzkum a vývoj
Síťový podnik (schématické uspořádání)
6.) Virtuální podniky
Podobné jako síťový, nemá pevnou strukturu. Podnikatelská kooperace, která je „šitá“ většinou pro jedinou dodávku.
7.) Satelitní organizace podniků
Podnik, který je obklopen stálými subdodavateli. Je propojena a řízena počítači.
Další vývoj řídících a organizačních procesů
Starý systém managementu operační
Nový systém managementu procesní
Operační řízení
A. Smith (18. století) – autor principu dělby práce, orientace na dovednost.
Výhody: zvýšení produktivity práce 10 100 x
Nevýhody: dílčí operace – nutnost průběžné kontroly, hluboká organizační struktura, orientace na hromadnou výrobu
Procesní řízení
Pružná organizace, plnění přání zákazníka, důraz na identifikaci rozhodujících procesů, které přinášejí přidanou hodnotu pro zákazníka. Důraz na hledání příčin vznikajících problémů. Pracovníci v procesních týmech – široké znalosti.
Metody: - kontinuální zlepšování procesů
- radikální řešení – reengineering (rozbourání starých a projektování nových procesů)
Procesní management – stále se učící organizace.
Princip procesního řízení:
Výkonnost podniku: dříve – účelné rozdělení procesů na dílčí úkoly
nyní – sjednocení dílčích úkolů do ucelených podnikových
procesů – změna k procesnímu řízení (extrémně reengineering) – autoři Nammer, Champy
Nový systém managementu procesní
Operační řízení
A. Smith (18. století) – autor principu dělby práce, orientace na dovednost.
Výhody: zvýšení produktivity práce 10 100 x
Nevýhody: dílčí operace – nutnost průběžné kontroly, hluboká organizační struktura, orientace na hromadnou výrobu
Procesní řízení
Pružná organizace, plnění přání zákazníka, důraz na identifikaci rozhodujících procesů, které přinášejí přidanou hodnotu pro zákazníka. Důraz na hledání příčin vznikajících problémů. Pracovníci v procesních týmech – široké znalosti.
Metody: - kontinuální zlepšování procesů
- radikální řešení – reengineering (rozbourání starých a projektování nových procesů)
Procesní management – stále se učící organizace.
Princip procesního řízení:
Výkonnost podniku: dříve – účelné rozdělení procesů na dílčí úkoly
nyní – sjednocení dílčích úkolů do ucelených podnikových
procesů – změna k procesnímu řízení (extrémně reengineering) – autoři Nammer, Champy
Současné směry vývoje organizačních struktur
Hlavní směry rozvoje:
1.) Jednoduchost a štíhlost
a.) Koncepce firmy Mc.Kinsey
- potřeby zákazníků
- snížit počet zákazníků, dodavatelů
- jednoduché cíle, přehledné postupy
b.) Lean production
tradiční přístup:
Lean production
Lean production zajišťuje zkrácení času pro vývoj, účast zákazníka i dodavatelů v celém procesu rozvoje i realizace projektu. Koncepce JIT (Just in time) umožňuje redukovat zásoby. Štíhlé výrobní kapacity jsou podpořeny vysokým stupněm automatizace. Jsou přijímány nejmodernější metody sledování průběhu výroby a kvality (TQM).
2.) Fraktálová firma
Matematický popis skladby živých organismů. Fraktály mají shodnou strukturu a vztahy k celému systému. Vlastnosti těchto částí firmy:
- sledování cílů celku
- schopnost se samoorganizovat
- optimalizovat k podobě hlavní strategie celé firmy
Další vlastnosti fraktálu:
- firma ve firmě
- vlastní „podnikatelské“ myšlení
- samostatnost v plnění úkolů
Vztahy mezi fraktály ve firmě:
- každý fraktál je zákazníkem i dodavatelem
- existuje tržní myšlení i vztahy
- poskytování vzájemných služeb
1.) Jednoduchost a štíhlost
a.) Koncepce firmy Mc.Kinsey
- potřeby zákazníků
- snížit počet zákazníků, dodavatelů
- jednoduché cíle, přehledné postupy
b.) Lean production
tradiční přístup:
Lean production
Lean production zajišťuje zkrácení času pro vývoj, účast zákazníka i dodavatelů v celém procesu rozvoje i realizace projektu. Koncepce JIT (Just in time) umožňuje redukovat zásoby. Štíhlé výrobní kapacity jsou podpořeny vysokým stupněm automatizace. Jsou přijímány nejmodernější metody sledování průběhu výroby a kvality (TQM).
2.) Fraktálová firma
Matematický popis skladby živých organismů. Fraktály mají shodnou strukturu a vztahy k celému systému. Vlastnosti těchto částí firmy:
- sledování cílů celku
- schopnost se samoorganizovat
- optimalizovat k podobě hlavní strategie celé firmy
Další vlastnosti fraktálu:
- firma ve firmě
- vlastní „podnikatelské“ myšlení
- samostatnost v plnění úkolů
Vztahy mezi fraktály ve firmě:
- každý fraktál je zákazníkem i dodavatelem
- existuje tržní myšlení i vztahy
- poskytování vzájemných služeb
d.) Profesionální uspořádání
Typické pro univerzity, nemocnice, poradenské organizace apod. Podnik nebo instituce se vyznačuje vysokým objemem znalostí a dovedností jednotlivých částí nebo jednotlivců a vysokou úrovní nabízených služeb a profesionálních činností. Tím mají i jednotlivé části organizační struktury vysokou samostatnost i částečně vlastní strategii rozvoje.
Přesto se používá pro řízení těchto institucí byrokraticky strukturované schéma řízení. Tím musí docházet k častým konfliktům a velkým problémům při slaďování strategie vedení a jednotlivých částí instituce. Navíc se u těchto organizací uplatňují i tři roviny, které ovlivňují, někdy i přímo řídí směr rozvoje:
- administrativní (vláda, sponzoři, veřejnost)
- profesionální (odborné instituce, granty, uživatelé)
- samotné vedení organizace
V tomto typu organizací nastávají časté problémy s udržováním strategických programů. (rozpor strohá organizace x volnost profesionálních pracovníků)
e. Účelově-inovační uspořádání
Produktem takových institucí jsou většinou projekty s vysokým inovačním nábojem. Jsou to výzkumně-vývojové instituce, ústavy, které se zaměřují na špičkové výrobky nebo technologie apod.
Jednotlivé projekty vytvářejí týmy, které se většinou sestavují pro každý projekt. Organizační struktura je proto volná, je používána vysoká decentralizace rozhodování i odpovědnosti. I když jsou jednotlivé odbornosti sestaveny v určitá funkční oddělení, týmy se vytvářejí většinou maticovou strukturou. Doporučuje se dobrá interakce s prostředím (věda, zákazníci).
Přesto se používá pro řízení těchto institucí byrokraticky strukturované schéma řízení. Tím musí docházet k častým konfliktům a velkým problémům při slaďování strategie vedení a jednotlivých částí instituce. Navíc se u těchto organizací uplatňují i tři roviny, které ovlivňují, někdy i přímo řídí směr rozvoje:
- administrativní (vláda, sponzoři, veřejnost)
- profesionální (odborné instituce, granty, uživatelé)
- samotné vedení organizace
V tomto typu organizací nastávají časté problémy s udržováním strategických programů. (rozpor strohá organizace x volnost profesionálních pracovníků)
e. Účelově-inovační uspořádání
Produktem takových institucí jsou většinou projekty s vysokým inovačním nábojem. Jsou to výzkumně-vývojové instituce, ústavy, které se zaměřují na špičkové výrobky nebo technologie apod.
Jednotlivé projekty vytvářejí týmy, které se většinou sestavují pro každý projekt. Organizační struktura je proto volná, je používána vysoká decentralizace rozhodování i odpovědnosti. I když jsou jednotlivé odbornosti sestaveny v určitá funkční oddělení, týmy se vytvářejí většinou maticovou strukturou. Doporučuje se dobrá interakce s prostředím (věda, zákazníci).
Volba organizační struktury
Prostředí struktura
Stabilní prostředí
- opakující se úkony, platná pravidla řízení
- řízení lze centralizovat, integrační toky vertikálně
- možnost byrokratického řízení
- funkcionální struktura
Nestabilní prostředí
- nutnost rychlé reakce na požadavky trhu
- nelze uplatňovat stabilní normy
- týmy řízení, projektové řízení, decentralizace
- komunikace probíhá horizontálně
Strategie struktura
- ofenzivní, diverzifikace produktů divizní uspořádání
- defenzivní, udržení pozic funkcionální organizace, centralizace
Velikost struktura
- velké firmy přecházejí k decentralizaci řízení – strategické rozhodování je třeba nechat centrálně
- největší firmy – nejdříve GE – musí přenechat část strategického plánování a řízení na nižší úrovni – vznik SBU – dodržovat centrální strategii
Technologie struktura
- existence rozdělení výroba kusová, malosériová, s určitým technologickým vybavením – nelze jednoznačně přiřadit strukturu, velkosériová stabilní výroba – centralizace
Stabilní prostředí
- opakující se úkony, platná pravidla řízení
- řízení lze centralizovat, integrační toky vertikálně
- možnost byrokratického řízení
- funkcionální struktura
Nestabilní prostředí
- nutnost rychlé reakce na požadavky trhu
- nelze uplatňovat stabilní normy
- týmy řízení, projektové řízení, decentralizace
- komunikace probíhá horizontálně
Strategie struktura
- ofenzivní, diverzifikace produktů divizní uspořádání
- defenzivní, udržení pozic funkcionální organizace, centralizace
Velikost struktura
- velké firmy přecházejí k decentralizaci řízení – strategické rozhodování je třeba nechat centrálně
- největší firmy – nejdříve GE – musí přenechat část strategického plánování a řízení na nižší úrovni – vznik SBU – dodržovat centrální strategii
Technologie struktura
- existence rozdělení výroba kusová, malosériová, s určitým technologickým vybavením – nelze jednoznačně přiřadit strukturu, velkosériová stabilní výroba – centralizace
Strategické procesy v podnicích současnosti
Mintzberg definoval pět různých typů podniků podle organizačního uspořádání a rozhodujícího směru strategického programu (Mintzbergův pentagon).
a.) Podnikatelské uspořádání
Rozhodující strategický program je podnikatelská vize. Podnikatel – majitel je většinou sám jejím autorem. Vedení podnikatelského subjektu je víc vizionářské než plánovité. Rozhodující je charisma majitele. Organizační formy jsou většinou úplně potlačeny. Typické pro začínající malé podniky.
b.) Mechanické uspořádání
Organizace většinou zaměřena na sériovou výrobu. Má strukturovanou, většinou funkcionální organizační strukturu zajišťující efektivnost. Přísná pravidla odpovědnosti a pravomoci. Byrokratický přístup při změnách strategie. Centralisticky pojatý model řízení. Většinou malé propojení na vlivy okolí. Efektivnost činností a využití kapacit zajišťují organizační předpisy s přísnými normami. Uplatnění mimo průmysl i např. v poštovnictví. Většinou je kladně hodnoceno, ale může mít i úskalí a problémy:
- malá svoboda práce (Taylorismus)
- vertikální toky informací bez velké schopnosti komunikovat
V mechanistickém uspořádání se většinou používají dvě strategie ceny:
- konstantní marže
- časový průběh
Stanovení cenové strategie dle časového vývoje ceny a nákladů
c.) Diverzifikované uspořádání
Podnik s koncentrací na výrobkovou strategii. Zaměření na různé výrobní obory pro různé segmenty trhu. Převládá divizionální uspořádání s různou samostatností jednotlivých divizí. Tendence decentralizovat pravomoc z úrovně vedení podniku je rozdílná. Vedení podniku (generální ředitelství) si většinou ponechává tyto rozhodující činnosti:
- formulace strategie
- rozdělení zdrojů
- kontrola výkonnosti divizí
- zajištění služeb
a.) Podnikatelské uspořádání
Rozhodující strategický program je podnikatelská vize. Podnikatel – majitel je většinou sám jejím autorem. Vedení podnikatelského subjektu je víc vizionářské než plánovité. Rozhodující je charisma majitele. Organizační formy jsou většinou úplně potlačeny. Typické pro začínající malé podniky.
b.) Mechanické uspořádání
Organizace většinou zaměřena na sériovou výrobu. Má strukturovanou, většinou funkcionální organizační strukturu zajišťující efektivnost. Přísná pravidla odpovědnosti a pravomoci. Byrokratický přístup při změnách strategie. Centralisticky pojatý model řízení. Většinou malé propojení na vlivy okolí. Efektivnost činností a využití kapacit zajišťují organizační předpisy s přísnými normami. Uplatnění mimo průmysl i např. v poštovnictví. Většinou je kladně hodnoceno, ale může mít i úskalí a problémy:
- malá svoboda práce (Taylorismus)
- vertikální toky informací bez velké schopnosti komunikovat
V mechanistickém uspořádání se většinou používají dvě strategie ceny:
- konstantní marže
- časový průběh
Stanovení cenové strategie dle časového vývoje ceny a nákladů
c.) Diverzifikované uspořádání
Podnik s koncentrací na výrobkovou strategii. Zaměření na různé výrobní obory pro různé segmenty trhu. Převládá divizionální uspořádání s různou samostatností jednotlivých divizí. Tendence decentralizovat pravomoc z úrovně vedení podniku je rozdílná. Vedení podniku (generální ředitelství) si většinou ponechává tyto rozhodující činnosti:
- formulace strategie
- rozdělení zdrojů
- kontrola výkonnosti divizí
- zajištění služeb
Síťový projektový management
Týmy pracující v časově ohraničených projektech – projekty se mění, vzájemně překrývají, reaguje se na turbulentní změny
Výhody: flexibilita, rychlá alokace zdrojů, snížení nákladů
Nevýhody: obrovská náročnost na kvalitu pracovníků
Vztahy v organizační struktuře
Pravomoci – právo managera používat rozhodnutí.
Charakter vztahu v organizační struktuře:
- liniový (v přímém řetězci příkazů a odpovědnosti)
- štábní (poradní funkce, expertní, není zodpovědnost)
Funkční pravomoc
- pravomoc pro řízení nebo kontrolu procesů (může být delegována na specialistu)
Decentralizace pravomocí
- optimalizace centra a delegování rozhodování
Proces delegování pravomocí
- určit očekávané výsledky, úkoly, delegování pravomoci, určení osoby pro splnění úkolu
Rozštěpení pravomoci
- pravomoc, kdy pro určitou oblast je více managerů
Decentralizace:
Výhody: povzbuzení rozhodování, odpovědnost, nezávislost, motivace, porovnávání výkonnosti, samostatná střediska, výrobková diverzifikace – propojení s prostředím
Problémy: centrální vize, koordinace, kontrola, třeba kvalifikovaní manažeři
Konflikty v organizačních strukturách
Vliv konfliktů na výkonnost firmy
Tři situace:
1. - Povzbuzení konfliktů
Při příliš zklidněném a tím málo aktivním prostředí je nutné povzbudit konflikty např. tím, že se zvýší konkurence mezi pracovníky. Musí se uvažovat o přijetí nových pracovních sil nebo změně zaběhnutých řídících procesů.
2. - Snížení konfliktů
Je možné omezit konflikty, když se zvýší objem zdrojů pro řešení úkolů, věnuje se větší pozornost spolupráci mezi jednotlivci i odděleními a zaměří se pozornost celého kolektivu na dosažení cílů.
3. - Řešení konfliktů
Musí se hledat kompromisy ve zlepšení vztahů pracovníků, hledat opatření, která zabrání střetům. Někdy je třeba odstranit klíčové osobnosti konfliktů.
Výhody: flexibilita, rychlá alokace zdrojů, snížení nákladů
Nevýhody: obrovská náročnost na kvalitu pracovníků
Vztahy v organizační struktuře
Pravomoci – právo managera používat rozhodnutí.
Charakter vztahu v organizační struktuře:
- liniový (v přímém řetězci příkazů a odpovědnosti)
- štábní (poradní funkce, expertní, není zodpovědnost)
Funkční pravomoc
- pravomoc pro řízení nebo kontrolu procesů (může být delegována na specialistu)
Decentralizace pravomocí
- optimalizace centra a delegování rozhodování
Proces delegování pravomocí
- určit očekávané výsledky, úkoly, delegování pravomoci, určení osoby pro splnění úkolu
Rozštěpení pravomoci
- pravomoc, kdy pro určitou oblast je více managerů
Decentralizace:
Výhody: povzbuzení rozhodování, odpovědnost, nezávislost, motivace, porovnávání výkonnosti, samostatná střediska, výrobková diverzifikace – propojení s prostředím
Problémy: centrální vize, koordinace, kontrola, třeba kvalifikovaní manažeři
Konflikty v organizačních strukturách
Vliv konfliktů na výkonnost firmy
Tři situace:
1. - Povzbuzení konfliktů
Při příliš zklidněném a tím málo aktivním prostředí je nutné povzbudit konflikty např. tím, že se zvýší konkurence mezi pracovníky. Musí se uvažovat o přijetí nových pracovních sil nebo změně zaběhnutých řídících procesů.
2. - Snížení konfliktů
Je možné omezit konflikty, když se zvýší objem zdrojů pro řešení úkolů, věnuje se větší pozornost spolupráci mezi jednotlivci i odděleními a zaměří se pozornost celého kolektivu na dosažení cílů.
3. - Řešení konfliktů
Musí se hledat kompromisy ve zlepšení vztahů pracovníků, hledat opatření, která zabrání střetům. Někdy je třeba odstranit klíčové osobnosti konfliktů.
Ostatní účelové struktury organizace
- podle zákazníků (např. některé organizační struktury bank)
- podle technologických center (důvody – optimalizace nákladů)
Maticová struktura
Výhody uspořádání: Využití profesionálních a kvalifikovaných pracovníků pro řízení projektu, možnost kontroly dodržování cílů projektu, optimální využití zdrojů.
Nevýhody uspořádání: Konflikty dvou úrovní vedení, problémy s pravomocí, odpovědností a podřízeností pracovníků týmu, složitá struktura pro vedení celého podniku.
Projektový management
Čistý projektový management – projektové týmy trvalé, manager (ředitel) projektu zodpovídá za plánování, organizování, kontrolu rozsáhlých projektů.
a.) ve stávající organizaci
Výhody: jasné vztahy, zodpovědnost, rozhodování, motivace, kontrola, žádné konflikty, úspěch na trhu
Nevýhody: velká specializace pracovníků, nižší vytíženost kapacit, náročnost pro výběr prací a náklady
b.) na zelené louce
Realizuje se pouze u složitých projektů, většinou se naráží na nedostatek pracovníků, kteří jsou schopni pracovat v týmech.
- podle technologických center (důvody – optimalizace nákladů)
Maticová struktura
Výhody uspořádání: Využití profesionálních a kvalifikovaných pracovníků pro řízení projektu, možnost kontroly dodržování cílů projektu, optimální využití zdrojů.
Nevýhody uspořádání: Konflikty dvou úrovní vedení, problémy s pravomocí, odpovědností a podřízeností pracovníků týmu, složitá struktura pro vedení celého podniku.
Projektový management
Čistý projektový management – projektové týmy trvalé, manager (ředitel) projektu zodpovídá za plánování, organizování, kontrolu rozsáhlých projektů.
a.) ve stávající organizaci
Výhody: jasné vztahy, zodpovědnost, rozhodování, motivace, kontrola, žádné konflikty, úspěch na trhu
Nevýhody: velká specializace pracovníků, nižší vytíženost kapacit, náročnost pro výběr prací a náklady
b.) na zelené louce
Realizuje se pouze u složitých projektů, většinou se naráží na nedostatek pracovníků, kteří jsou schopni pracovat v týmech.
Organizační struktury podniku
Co má být procesem organizování zajištěno (autor E. Dále – USA) OSCAR:
- cíle strategického plánu - objectives
- specializace (činností) - specialisation
- koordinace - coordination
- pravomoc - authority
- odpovědnost - responsibility
Organizační struktury:
- formální (organizační schémata, řády, popisy činností, pravomoc, odpovědnost)
- neformální (spontánní propojení při plnění úkolů)
Organizační jednotka, úroveň, rozpětí (počet podřízených)
Současnost – ploché struktury, nižší počet úrovní
Identifikace činností, seskupování činností a zdrojů, delegování pravomocí, horizontální a vertikální koordinace
Základní organizační struktury
a.) funkcionální struktura
Funkcionální organizační struktura
Výhody uspořádání: logika funkcí i odpovědnosti, jednoduché řízení i kontrola
Nevýhody uspořádání: nízká spoluodpovědnost funkčních útvarů na komplexních dlouhodobých cílech, jednostranné řešení problémů, nutnost koordinace, malá přizpůsobivost změnám, konflikty mezi funkčními útvary
b.) teritoriální struktura
Výhody uspořádání: odpovědnost na nižším stupni
Nevýhody uspořádání: horší koordinace
c.) výrobkové struktury
Výrobkové struktury jsou založeny na výrobkové specializaci. Jedná se o klasické uspořádání divizionální.
Výhody uspořádání: Řízení v logických návaznostech, dobré parametry strategického řízení, ekonomická odpovědnost divize
Nevýhody uspořádání: Konkurence mezi divizemi, odklon od celopodnikové strategie jednotlivých divizí, složité řízení
- cíle strategického plánu - objectives
- specializace (činností) - specialisation
- koordinace - coordination
- pravomoc - authority
- odpovědnost - responsibility
Organizační struktury:
- formální (organizační schémata, řády, popisy činností, pravomoc, odpovědnost)
- neformální (spontánní propojení při plnění úkolů)
Organizační jednotka, úroveň, rozpětí (počet podřízených)
Současnost – ploché struktury, nižší počet úrovní
Identifikace činností, seskupování činností a zdrojů, delegování pravomocí, horizontální a vertikální koordinace
Základní organizační struktury
a.) funkcionální struktura
Funkcionální organizační struktura
Výhody uspořádání: logika funkcí i odpovědnosti, jednoduché řízení i kontrola
Nevýhody uspořádání: nízká spoluodpovědnost funkčních útvarů na komplexních dlouhodobých cílech, jednostranné řešení problémů, nutnost koordinace, malá přizpůsobivost změnám, konflikty mezi funkčními útvary
b.) teritoriální struktura
Výhody uspořádání: odpovědnost na nižším stupni
Nevýhody uspořádání: horší koordinace
c.) výrobkové struktury
Výrobkové struktury jsou založeny na výrobkové specializaci. Jedná se o klasické uspořádání divizionální.
Výhody uspořádání: Řízení v logických návaznostech, dobré parametry strategického řízení, ekonomická odpovědnost divize
Nevýhody uspořádání: Konkurence mezi divizemi, odklon od celopodnikové strategie jednotlivých divizí, složité řízení
Závislosti organizačního uspořádání na přijaté strategii:
Činnosti v podniku lze znázornit tzv. oborovým řetězcem.
Pohyb proti proudu Pohyb po proudu
1. Suroviny
2. Polotovary
3. Subdodávky
4. Výroba
5. Distribuce, prodej
6. Servis
Těžiště
Oborový řetězec a těžiště aktivit podniku
Podnik pokrývá určitou část řetězce. Intenzita aktivit podél řetězce je různá, což znázorňuje konstrukce „těžiště aktivit“. Změny v řetězcích podléhají právě přijímané strategii.
Některé podnikatelské strategie – vztah k organizační struktuře
a.) Podnikání v jednom oboru
Podnik může mít rozdílný tvar křivky aktivit v řetězci.
Organizace: funkcionální
b.) Vertikálně diverzifikovaná strategie
Vertikálně diverzifikovaná strategie
Podnik je dodavatelem polotovarů a subdodávek pro různé obory.
Organizace: funkcionální, avšak také se samostatnějšími výrobními centry s částečnou ekonomickou samostatností.
c.) Souvztažná výrobková diverzifikace
Souvztažná výrobková diverzifikace
Podnik je nositelem více podobných oborů, pro které zajišťuje subdodávky.
Organizace: divizionální s nízkou samostatností jednotlivých divizí.
d.) Kloubová diverzifikace
Kloubová diverzifikace
Podnik pracuje ve více oborech, pro které sám zajišťuje subdodávky.
Podnikatelské těžiště v každém oboru je rozdílné.
Organizace: divizní (některé divize samostatné, druhé méně)
e.) Nesouvztažná výrobková diverzifikace
Podnik pracuje ve zcela nesouvisejících oborech. Samostatně hospodařící organizační jednotky. Holdingová struktura vedení podniku (Pravomoci holdingového vedení jen omezené – hlídání strategie, financí a jiné podpůrné činnosti).
Organizace: holding se samostatnými divizemi
Pohyb proti proudu Pohyb po proudu
1. Suroviny
2. Polotovary
3. Subdodávky
4. Výroba
5. Distribuce, prodej
6. Servis
Těžiště
Oborový řetězec a těžiště aktivit podniku
Podnik pokrývá určitou část řetězce. Intenzita aktivit podél řetězce je různá, což znázorňuje konstrukce „těžiště aktivit“. Změny v řetězcích podléhají právě přijímané strategii.
Některé podnikatelské strategie – vztah k organizační struktuře
a.) Podnikání v jednom oboru
Podnik může mít rozdílný tvar křivky aktivit v řetězci.
Organizace: funkcionální
b.) Vertikálně diverzifikovaná strategie
Vertikálně diverzifikovaná strategie
Podnik je dodavatelem polotovarů a subdodávek pro různé obory.
Organizace: funkcionální, avšak také se samostatnějšími výrobními centry s částečnou ekonomickou samostatností.
c.) Souvztažná výrobková diverzifikace
Souvztažná výrobková diverzifikace
Podnik je nositelem více podobných oborů, pro které zajišťuje subdodávky.
Organizace: divizionální s nízkou samostatností jednotlivých divizí.
d.) Kloubová diverzifikace
Kloubová diverzifikace
Podnik pracuje ve více oborech, pro které sám zajišťuje subdodávky.
Podnikatelské těžiště v každém oboru je rozdílné.
Organizace: divizní (některé divize samostatné, druhé méně)
e.) Nesouvztažná výrobková diverzifikace
Podnik pracuje ve zcela nesouvisejících oborech. Samostatně hospodařící organizační jednotky. Holdingová struktura vedení podniku (Pravomoci holdingového vedení jen omezené – hlídání strategie, financí a jiné podpůrné činnosti).
Organizace: holding se samostatnými divizemi
Plánování výnosů a nákladů
Prognóza tržeb
a.) agregované přístupy
- trendové křivky
- použití regresní analýzy (identifikace rozhodujících faktorů ovlivňujících tržby)
b.) desagregované přístupy
- marketingový výzkum jednotlivých komodit
- prodejní ceny
- kurzy měn, inflace
Výši tržeb ovlivňují rizikové faktory. Proto variantní scénáře.
Další výhody: změna stavu zásob
Plán nákladů
a.) náklady v relaci k tržbám (agreg. přístup) – extrapolace minulých trendů v rozhodujících skupinách nákladů (materiál, služby, osobní náklady, odpisy, ostatní provozní náklady, finanční náklady)
b.) individuální stanovení nákladů – konkrétní rozbor nákladů hodnoceného plánu
Plánovací rozvaha
Plánovaní aktiv a jejich financování
a.) Metoda procentního poměru k tržbám – zkušenost minulého období pro stanovení aktiv a pasiv
b.) Regresní metoda – aparát regresní a korelační analýzy
c.) Metoda ukazatelů obratu – obraty zásob, pohledávek, závazků – charakteristické hodnoty pro komodity podnikání
d.) Plán dalších položek rozvahy
- stálá aktiva (investiční program) – politika odpisů
- dodatečné cizí zdroje – úvaha o efektivnosti financování z vlastního jmění (emise akcií) a cizích zdrojů (úvěry) = finanční páka, výhodnost cizích financích, zvýšení rizikovosti a nestability
a.) agregované přístupy
- trendové křivky
- použití regresní analýzy (identifikace rozhodujících faktorů ovlivňujících tržby)
b.) desagregované přístupy
- marketingový výzkum jednotlivých komodit
- prodejní ceny
- kurzy měn, inflace
Výši tržeb ovlivňují rizikové faktory. Proto variantní scénáře.
Další výhody: změna stavu zásob
Plán nákladů
a.) náklady v relaci k tržbám (agreg. přístup) – extrapolace minulých trendů v rozhodujících skupinách nákladů (materiál, služby, osobní náklady, odpisy, ostatní provozní náklady, finanční náklady)
b.) individuální stanovení nákladů – konkrétní rozbor nákladů hodnoceného plánu
Plánovací rozvaha
Plánovaní aktiv a jejich financování
a.) Metoda procentního poměru k tržbám – zkušenost minulého období pro stanovení aktiv a pasiv
b.) Regresní metoda – aparát regresní a korelační analýzy
c.) Metoda ukazatelů obratu – obraty zásob, pohledávek, závazků – charakteristické hodnoty pro komodity podnikání
d.) Plán dalších položek rozvahy
- stálá aktiva (investiční program) – politika odpisů
- dodatečné cizí zdroje – úvaha o efektivnosti financování z vlastního jmění (emise akcií) a cizích zdrojů (úvěry) = finanční páka, výhodnost cizích financích, zvýšení rizikovosti a nestability
Implementace podnikové strategie v organizační struktuře podniku
- strategické programy – uplatnit je v živém organismu – organizační procesy
Organizační struktura
- musí odpovídat dlouhodobým cílům a určené strategii pro jejich dosažení
- odrážet vertikální a horizontální propojení struktury, centralizace, decentralizace, pravomoci
- efektivnost organizačních procesů zvyšuje přijatá kultura
Výběr organizační struktury pro určenou strategii firmy
1. Nadřazenost cílů
2. Strategie
3. Struktura
4. Systémy
5. Styl
6. Zaměstnanci
7.Dovednosti
Sedm faktorů, do nichž se promítá strategie (dle McKinsey)
Strategie se musí uplatnit (promítnout) na všech „S“
1. Dlouhodobé cíle musí sdílet všichni pracovníci
2. Strategie musí být implementována do všech funkčních útvarů
3. Organizace, organizační vztahy a informace ve struktuře musí odpovídat zvolené strategii
4. Procesy, procedury (informační systém, plánovací systém, kontrolní systém) umožní implementovat strategii
5. Je třeba zajistit, aby management pracoval stylem, který vytváří motivační prostředí pro implementovanou strategii
6. Správné rozmístění kvalifikace a identita s kulturou u všech zaměstnanců
7. Schopnosti a úroveň zajišťování nejdůležitějších činností v podniku (výzkum, finanční řízení, marketing, servis apod.)
Při operacích v současně prosazovaných zeštíhlených organizacích (lean) se objevuje metoda nových – dynamických 7S
1.) Stakeholders satisfaction (dokonalý přehled o nárocích)
2.) Strategie soothsaying (předvídat příležitosti – dřív než konkurence)
3.) Speed (rychlá akce)
4.) Suprise (akce načasované s momentem překvapení)
5.) Signals (ovlivňování trhu a konkurence vysíláním signálů)
6.) Shocks (porušování rovnováhy trhu neustálými šoky)
7.) Shifts (dosažení příznivých posunů v pravidlech hry)
Organizační struktura
- musí odpovídat dlouhodobým cílům a určené strategii pro jejich dosažení
- odrážet vertikální a horizontální propojení struktury, centralizace, decentralizace, pravomoci
- efektivnost organizačních procesů zvyšuje přijatá kultura
Výběr organizační struktury pro určenou strategii firmy
1. Nadřazenost cílů
2. Strategie
3. Struktura
4. Systémy
5. Styl
6. Zaměstnanci
7.Dovednosti
Sedm faktorů, do nichž se promítá strategie (dle McKinsey)
Strategie se musí uplatnit (promítnout) na všech „S“
1. Dlouhodobé cíle musí sdílet všichni pracovníci
2. Strategie musí být implementována do všech funkčních útvarů
3. Organizace, organizační vztahy a informace ve struktuře musí odpovídat zvolené strategii
4. Procesy, procedury (informační systém, plánovací systém, kontrolní systém) umožní implementovat strategii
5. Je třeba zajistit, aby management pracoval stylem, který vytváří motivační prostředí pro implementovanou strategii
6. Správné rozmístění kvalifikace a identita s kulturou u všech zaměstnanců
7. Schopnosti a úroveň zajišťování nejdůležitějších činností v podniku (výzkum, finanční řízení, marketing, servis apod.)
Při operacích v současně prosazovaných zeštíhlených organizacích (lean) se objevuje metoda nových – dynamických 7S
1.) Stakeholders satisfaction (dokonalý přehled o nárocích)
2.) Strategie soothsaying (předvídat příležitosti – dřív než konkurence)
3.) Speed (rychlá akce)
4.) Suprise (akce načasované s momentem překvapení)
5.) Signals (ovlivňování trhu a konkurence vysíláním signálů)
6.) Shocks (porušování rovnováhy trhu neustálými šoky)
7.) Shifts (dosažení příznivých posunů v pravidlech hry)
Plánování lidských zdrojů
- plán rozvoje produktů
- pro činnosti plánovat počet pracovníků
- generovat odbornost skupin pracovníků
- plánovat nákladovost těchto skupin
Příklad hrubého rozpočtu
1.) Tržby
- současné výrobky
- nové výrobky
2.) Provozní zisk
3.) Aktiva
- stálá
- oběžná
4.) Ukazatelé ziskovosti
- EBIT
- ROA
5.) Plánované zvýšení
- stálých aktiv
- pracovního kapitálu
6.) Plánované náklady na V a V
7.) Počet pracovníků a ukazatele produktivity
8.) Pasiva dlouhodobá
- vlastní jmění
- cizí zdroje
včetně nákladovosti
9.) EVA
Zdroje financování rozvojového programu
Vlastní kapitál Cizí kapitál
Dlouhodobý Krátkodobý
Základní jmění Bankovní úvěry Krátkodobé závazky
Fondy ze zisku Dodavatelské úvěry Krátkodobé úvěry
Dluhopisy Výdaje příštích období
Směnky
Finanční leasing
Poznámky ke zdrojům
1.) Úvěry
Požadavky na úvěr zpracování plánu peněžní báze
Splácení - individuální plán
- rovnoměrné splácení
- splácení anuitou A = (1 + i)n * i * J / (1 + i)n - 1
2.) Dluhopisy
- nominální hodnota
- úroková sazba (fixní, pohyblivá)
- datum splatnosti
3.) Finanční leasing
Dlouhodobý pronájem s přechodem majetku na nájemce
Leasingový koeficient (marže leasingové společnosti)
Splátkový kalendář (první splátka obyčejně vyšší)
Akontace (záloha na odkupní cenu)
Odkupní cena
Výhody pro nájemce: pouze náklady na pronájem do položky služby
Nevýhody pro nájemce: nelze odepisovat po dobu nájmu
4.) Rizikový kapitál (venture capital - VC)
Firma poskytující VC vstupuje do podniku navýšení ZJ (30 50 %) - úvěr
Po 3 7 letech prodává svůj podíl
Financující organizace požaduje 20 30 % výnosnost kapitálu
- pro činnosti plánovat počet pracovníků
- generovat odbornost skupin pracovníků
- plánovat nákladovost těchto skupin
Příklad hrubého rozpočtu
1.) Tržby
- současné výrobky
- nové výrobky
2.) Provozní zisk
3.) Aktiva
- stálá
- oběžná
4.) Ukazatelé ziskovosti
- EBIT
- ROA
5.) Plánované zvýšení
- stálých aktiv
- pracovního kapitálu
6.) Plánované náklady na V a V
7.) Počet pracovníků a ukazatele produktivity
8.) Pasiva dlouhodobá
- vlastní jmění
- cizí zdroje
včetně nákladovosti
9.) EVA
Zdroje financování rozvojového programu
Vlastní kapitál Cizí kapitál
Dlouhodobý Krátkodobý
Základní jmění Bankovní úvěry Krátkodobé závazky
Fondy ze zisku Dodavatelské úvěry Krátkodobé úvěry
Dluhopisy Výdaje příštích období
Směnky
Finanční leasing
Poznámky ke zdrojům
1.) Úvěry
Požadavky na úvěr zpracování plánu peněžní báze
Splácení - individuální plán
- rovnoměrné splácení
- splácení anuitou A = (1 + i)n * i * J / (1 + i)n - 1
2.) Dluhopisy
- nominální hodnota
- úroková sazba (fixní, pohyblivá)
- datum splatnosti
3.) Finanční leasing
Dlouhodobý pronájem s přechodem majetku na nájemce
Leasingový koeficient (marže leasingové společnosti)
Splátkový kalendář (první splátka obyčejně vyšší)
Akontace (záloha na odkupní cenu)
Odkupní cena
Výhody pro nájemce: pouze náklady na pronájem do položky služby
Nevýhody pro nájemce: nelze odepisovat po dobu nájmu
4.) Rizikový kapitál (venture capital - VC)
Firma poskytující VC vstupuje do podniku navýšení ZJ (30 50 %) - úvěr
Po 3 7 letech prodává svůj podíl
Financující organizace požaduje 20 30 % výnosnost kapitálu
Řízení podle cílů
H. F. Smiddy ve firmě GE – rozšiřoval je P. F. Drucker
Hlavní zásady řízení typu MBO:
a.) dlouhodobé cíle (top management) – jejich tvorby se zúčastňují manažeři nižších úrovní – dialog a následné tvrdé úkoly
b.) cíle krátkodobé (roční) pro svoji úroveň (divize) – přítomnost zástupce top managementu i nižších podřízených útvarů
c.) analogicky na provozní úrovni
d.) jsou stanovena pravidla pro zpětnovazební informace a kontrolu plnění cílů
e.) podle plnění – neplnění stanovených úkolů odměny
Hodnocení MBO
Přínosy:
Usnadňuje sladění i kontrolu cílů a umožňuje motivovat.
Kritika:
Někdy nekritické prosazování názorů nadřízených složek. Určitá nepružnost při nutnosti změn v postupu. Vysoká centralizace rozhodování, byrokracie.
Účinný postup při konstrukci rozpočtu
1.) Konstruovat rozpočet tržeb – vycházet z marketingového plánu, staré i plánované nové produkty – většinou se provádí pro varianty cen:
- stávající ceny
- předpokládané ceny s vlivem např. cyklu (vždy alespoň pro 2 scénáře optimistický a pesimistický)
Rozpočet tržeb 5 let.
2.) Stanovit předběžný rozpočet předpokládaného HV z tržeb
Výnosy z tržeb, prodejní náklady, variabilní náklady, fixní náklady, zisk před zdaněním, čistý zisk
3.) Zpřesnění rozpočtu při započtení prognózy - inflace
- parity měn
- daní
4.) Z plánu realizace zejména nových produktů stanovit strategii a politiku
- inovace plán včetně investic a nákladů
- investiční politika pro pořízení stálých i oběžných aktiv
5.) Z plánu prodejů (výroby) stanovit potřebné kapacity pracovníků náklady osobní
6.) Zpracovat podrobnější rozpočet pro jednotlivé skupiny výrobků (divize)
tržby výnosy, náklady HV
požadavky na řízení aktiv
7.) Rozpočet plánem stanovených aktiv
8.) Vedle rozpočtu aktiv, pasiv, výsledků hospodaření, rozpočet cash-flow – složky:
- provozní
- investiční
- finanční
Hlavní zásady řízení typu MBO:
a.) dlouhodobé cíle (top management) – jejich tvorby se zúčastňují manažeři nižších úrovní – dialog a následné tvrdé úkoly
b.) cíle krátkodobé (roční) pro svoji úroveň (divize) – přítomnost zástupce top managementu i nižších podřízených útvarů
c.) analogicky na provozní úrovni
d.) jsou stanovena pravidla pro zpětnovazební informace a kontrolu plnění cílů
e.) podle plnění – neplnění stanovených úkolů odměny
Hodnocení MBO
Přínosy:
Usnadňuje sladění i kontrolu cílů a umožňuje motivovat.
Kritika:
Někdy nekritické prosazování názorů nadřízených složek. Určitá nepružnost při nutnosti změn v postupu. Vysoká centralizace rozhodování, byrokracie.
Účinný postup při konstrukci rozpočtu
1.) Konstruovat rozpočet tržeb – vycházet z marketingového plánu, staré i plánované nové produkty – většinou se provádí pro varianty cen:
- stávající ceny
- předpokládané ceny s vlivem např. cyklu (vždy alespoň pro 2 scénáře optimistický a pesimistický)
Rozpočet tržeb 5 let.
2.) Stanovit předběžný rozpočet předpokládaného HV z tržeb
Výnosy z tržeb, prodejní náklady, variabilní náklady, fixní náklady, zisk před zdaněním, čistý zisk
3.) Zpřesnění rozpočtu při započtení prognózy - inflace
- parity měn
- daní
4.) Z plánu realizace zejména nových produktů stanovit strategii a politiku
- inovace plán včetně investic a nákladů
- investiční politika pro pořízení stálých i oběžných aktiv
5.) Z plánu prodejů (výroby) stanovit potřebné kapacity pracovníků náklady osobní
6.) Zpracovat podrobnější rozpočet pro jednotlivé skupiny výrobků (divize)
tržby výnosy, náklady HV
požadavky na řízení aktiv
7.) Rozpočet plánem stanovených aktiv
8.) Vedle rozpočtu aktiv, pasiv, výsledků hospodaření, rozpočet cash-flow – složky:
- provozní
- investiční
- finanční
Kontrola plnění dlouhodobých cílů z rozpočtu
Hledat rozdíly (planning gaps)
Příklad:
Dlouhodobé cíle - meziroční nárůst tržeb 10 %
- ROE minimální 15 % p.a.
Výchozí rok 1
Cíle Tržby 100 110
ROE 14 % 15 %
Rozpočet Tržby 100 108
Zisk 21 22
Vlastní jmění 150 160
ROE 14 14
Rozdíly Tržby -2
ROE -1
Dokumenty dlouhodobého rozpočtu
a.) Krycí příspěvek
Tržby – variabilní náklady = krycí příspěvek (KP)
KP – fixní náklady = provozní zisk (PZ)
PZ – finanční náklady = zisk před zdaněním (ZPZ)
ZPZ – daň z příjmů = čistý zisk
b.) plán investic
stálá aktiva
- pro zajištění technické výroby
- pro sklady, zkušebny apod.
- pro výzkum a vývoj
- pro sociální, ekologickou politiku apod.
c.) pracovní kapitál
- zásoby
- pohledávky
- peněžní prostředky
ČPK (čistý pracovní kapitál) = OA – krátkodobé závazky
Hlídat tento polštář v čase.
d.) plán cash-flow
- divizní obchodní (PPV, výroba, prodej)
- podnikové obchodní
- volné finanční toky investic
Praktické připomínky ke konstrukci plánu
Průběh kumulativního cash-flow pro projekty se silnou složkou výzkumu – vývoje:
Zjišťování změn stálých aktiv při plánu rozvoje podniku:
- vycházet z přesně stanoveného plánu prodeje
- kontrolovat potřebné zařízení pro výrobu, tržby, prodej
- projektovat dovybavení stálých aktiv pro zajištění plánu
- jednotlivé investiční akce plánovat v čase
Příklad:
Dlouhodobé cíle - meziroční nárůst tržeb 10 %
- ROE minimální 15 % p.a.
Výchozí rok 1
Cíle Tržby 100 110
ROE 14 % 15 %
Rozpočet Tržby 100 108
Zisk 21 22
Vlastní jmění 150 160
ROE 14 14
Rozdíly Tržby -2
ROE -1
Dokumenty dlouhodobého rozpočtu
a.) Krycí příspěvek
Tržby – variabilní náklady = krycí příspěvek (KP)
KP – fixní náklady = provozní zisk (PZ)
PZ – finanční náklady = zisk před zdaněním (ZPZ)
ZPZ – daň z příjmů = čistý zisk
b.) plán investic
stálá aktiva
- pro zajištění technické výroby
- pro sklady, zkušebny apod.
- pro výzkum a vývoj
- pro sociální, ekologickou politiku apod.
c.) pracovní kapitál
- zásoby
- pohledávky
- peněžní prostředky
ČPK (čistý pracovní kapitál) = OA – krátkodobé závazky
Hlídat tento polštář v čase.
d.) plán cash-flow
- divizní obchodní (PPV, výroba, prodej)
- podnikové obchodní
- volné finanční toky investic
Praktické připomínky ke konstrukci plánu
Průběh kumulativního cash-flow pro projekty se silnou složkou výzkumu – vývoje:
Zjišťování změn stálých aktiv při plánu rozvoje podniku:
- vycházet z přesně stanoveného plánu prodeje
- kontrolovat potřebné zařízení pro výrobu, tržby, prodej
- projektovat dovybavení stálých aktiv pro zajištění plánu
- jednotlivé investiční akce plánovat v čase
Parametry úspěšných inovačních programů:
- kvalitní produkt na základě dobrého vývojového programu
- rychlost zavedení produktu na trh
- výrobní náklady pro zajištění optimálního hospodářského výsledku
- časová přesnost dodávek
- nabídka doplňujících služeb
Proveditelnost inovačního programu:
Technická, provozně-ekonomická, termínová, motivační
Rizikovost inovačního programu:
Stejná pravidla jako u každého podnikatelského projektu
Implementace strategie
Předmět implementace strategie
- stanovení krátkodobých cílů
- rozdělení zdrojů
- strategické kroky v organizaci podniku
Rozdíly formulace a implementace strategie:
FORMULACE IMPLEMENTACE
- příprava sil před akcí - manažerské síly v akci
- zaměření na účelnost - zaměření na výsledky, účinnost
- intelektuální proces - pracovní proces
- vyžaduje intuitivní a analytické znalosti - vyžaduje a používá motivační a řídící
- koordinuje činnosti několika lidí znalosti
- koordinuje a řídí velké množství lidí
Základní úkoly v oblasti implementace strategie:
Plánovací činnosti – rozpracování podnikatelských plánů a plánů prováděcích.
Organizování – zajištění plánovaných úkolů v konkrétní organizační struktuře.
Vedení a motivování pracovníků – využít schopností a znalostí.
- rychlost zavedení produktu na trh
- výrobní náklady pro zajištění optimálního hospodářského výsledku
- časová přesnost dodávek
- nabídka doplňujících služeb
Proveditelnost inovačního programu:
Technická, provozně-ekonomická, termínová, motivační
Rizikovost inovačního programu:
Stejná pravidla jako u každého podnikatelského projektu
Implementace strategie
Předmět implementace strategie
- stanovení krátkodobých cílů
- rozdělení zdrojů
- strategické kroky v organizaci podniku
Rozdíly formulace a implementace strategie:
FORMULACE IMPLEMENTACE
- příprava sil před akcí - manažerské síly v akci
- zaměření na účelnost - zaměření na výsledky, účinnost
- intelektuální proces - pracovní proces
- vyžaduje intuitivní a analytické znalosti - vyžaduje a používá motivační a řídící
- koordinuje činnosti několika lidí znalosti
- koordinuje a řídí velké množství lidí
Základní úkoly v oblasti implementace strategie:
Plánovací činnosti – rozpracování podnikatelských plánů a plánů prováděcích.
Organizování – zajištění plánovaných úkolů v konkrétní organizační struktuře.
Vedení a motivování pracovníků – využít schopností a znalostí.
Plánovací činnosti
Tři dimenze:
- vertikální – hierarchie organizační struktury
- horizontální – úkoly pro funkcionální nebo správní jednotky
- časová – termíny úkolů
Hlavní úkoly při implementaci strategie
a.) Určení krátkodobých cílů – většinou pro dobu jednoho roku
Příklad určení krátkodobých cílů i úkolů zajišťujících tyto cíle ve funkčních částech podniku:
Stanovení krátkodobých cílů v podniku
b.) Stanovení postupů pro dosažení cílů – úkoly pro podřízené jednotky, které by měly podpořit implementaci strategie
Příklady:
- zabezpečení nižšího stavu zásob
- snížení počtu dodavatelů
- snížení přesčasovosti
- zajištění nových výrobních prostředků na leasing
- zvýšení směnnosti
- zavedení stanovené nové metody řízení kvality apod.
c.) Alokace zdrojů – určení krátkodobých cílů – jak objektivně rozdělit zdroje
Příprava a realizace podnikatelských projektů
Forma implementace podnikatelské strategie.
a.) předinvestiční fáze
technicko-ekonomická studie projektu (feasibility study)
Hlavní části feasibility study:
- variantní řešení
- finanční hodnocení projektu
- analýza rizik
b.) investiční fáze
- právní a organizační struktura projektu
- získání projektové dokumentace
- výběr dodavatelů
- získávání investičního majetku
- výstavba plánovaných stálých aktiv a zajištění pracovního kapitálu
- zajištění a výchova personálních zdrojů
- předání projektu do provozu
c.) provozní fáze
Zpětnovazební informační systémy – zajišťují parametry projektu a dosažení stanovených cílů
- vertikální – hierarchie organizační struktury
- horizontální – úkoly pro funkcionální nebo správní jednotky
- časová – termíny úkolů
Hlavní úkoly při implementaci strategie
a.) Určení krátkodobých cílů – většinou pro dobu jednoho roku
Příklad určení krátkodobých cílů i úkolů zajišťujících tyto cíle ve funkčních částech podniku:
Stanovení krátkodobých cílů v podniku
b.) Stanovení postupů pro dosažení cílů – úkoly pro podřízené jednotky, které by měly podpořit implementaci strategie
Příklady:
- zabezpečení nižšího stavu zásob
- snížení počtu dodavatelů
- snížení přesčasovosti
- zajištění nových výrobních prostředků na leasing
- zvýšení směnnosti
- zavedení stanovené nové metody řízení kvality apod.
c.) Alokace zdrojů – určení krátkodobých cílů – jak objektivně rozdělit zdroje
Příprava a realizace podnikatelských projektů
Forma implementace podnikatelské strategie.
a.) předinvestiční fáze
technicko-ekonomická studie projektu (feasibility study)
Hlavní části feasibility study:
- variantní řešení
- finanční hodnocení projektu
- analýza rizik
b.) investiční fáze
- právní a organizační struktura projektu
- získání projektové dokumentace
- výběr dodavatelů
- získávání investičního majetku
- výstavba plánovaných stálých aktiv a zajištění pracovního kapitálu
- zajištění a výchova personálních zdrojů
- předání projektu do provozu
c.) provozní fáze
Zpětnovazební informační systémy – zajišťují parametry projektu a dosažení stanovených cílů
Faktory ovlivňující úspěch inovací
7 zdrojů inovačních příležitostí:
1.) nečekané události
2.) potřeby procesu
3.) struktura oboru
4.) demografické faktory
5.) chytrý nápad
6.) nové pohledy na svět
7.) nové znalosti
Vedle analýzy uvedených zdrojů se doporučuje trvale pracovat s informacemi přímo z terénu, snažit se o jasně a jednoduše aplikovatelné inovace a postupovat od dílčích aplikací s malými riziky, ale s cílem co nejvyšším.
Inovace mají většinou své praktické zdroje zejména:
- v marketingovém průzkumu
- v poznatcích vědy
- v plánovaných změnách výrobních programů
- v inovačních programech konkurence
- v inovacích dodavatelů
- v poznatcích z distribuce produktů
Úspěšnost inovačních procesů
a.) strategické zajištění – inovační záměr sladit s rozvojem výrobního programu – alokace zdrojů (finance, lidi, kvalifikace)
b.) organizační zajištění – Postup procesů inovace: Inovační podněty, inovační náměty, inovační záměry, inovační programy – projekty, zásobník inovovaných výrobků, podnikatelské zhodnocení inovace
Doporučený postup:
- oponentní posouzení inovačního záměru
- posouzení očekávaných reakcí trhu
- konfrontace navrhované koncepce se světovým výzkumem a řešením konkurence
- marketingový průzkum
- prognóza ekonomických výsledků při realizaci projektu
- projekční řešení, výroba funkčního vzorku
- zkušební prodej na vybraném segmentu trhu, nultá série
- předprodejní analýza návratnosti nákladů na prodej, korekce nákladů na prodej
- náběh výroby, propagace, uvedení na trh, proškolení prodejců, organizace servisu
c.) personální zajištění
- výběr, rozmístění a motivace tvůrčích pracovníků
- přizvat pracovníky výzkumu k formulování strategie
- hmotná i nehmotná zainteresovanost inovačních pracovníků na výsledku
- počítat s rizikem při prosazování i realizaci inovačních projektů
1.) nečekané události
2.) potřeby procesu
3.) struktura oboru
4.) demografické faktory
5.) chytrý nápad
6.) nové pohledy na svět
7.) nové znalosti
Vedle analýzy uvedených zdrojů se doporučuje trvale pracovat s informacemi přímo z terénu, snažit se o jasně a jednoduše aplikovatelné inovace a postupovat od dílčích aplikací s malými riziky, ale s cílem co nejvyšším.
Inovace mají většinou své praktické zdroje zejména:
- v marketingovém průzkumu
- v poznatcích vědy
- v plánovaných změnách výrobních programů
- v inovačních programech konkurence
- v inovacích dodavatelů
- v poznatcích z distribuce produktů
Úspěšnost inovačních procesů
a.) strategické zajištění – inovační záměr sladit s rozvojem výrobního programu – alokace zdrojů (finance, lidi, kvalifikace)
b.) organizační zajištění – Postup procesů inovace: Inovační podněty, inovační náměty, inovační záměry, inovační programy – projekty, zásobník inovovaných výrobků, podnikatelské zhodnocení inovace
Doporučený postup:
- oponentní posouzení inovačního záměru
- posouzení očekávaných reakcí trhu
- konfrontace navrhované koncepce se světovým výzkumem a řešením konkurence
- marketingový průzkum
- prognóza ekonomických výsledků při realizaci projektu
- projekční řešení, výroba funkčního vzorku
- zkušební prodej na vybraném segmentu trhu, nultá série
- předprodejní analýza návratnosti nákladů na prodej, korekce nákladů na prodej
- náběh výroby, propagace, uvedení na trh, proškolení prodejců, organizace servisu
c.) personální zajištění
- výběr, rozmístění a motivace tvůrčích pracovníků
- přizvat pracovníky výzkumu k formulování strategie
- hmotná i nehmotná zainteresovanost inovačních pracovníků na výsledku
- počítat s rizikem při prosazování i realizaci inovačních projektů
1. Inovace jako plánovaný postup
klima, kreativita, vize, procesy pro realizaci, šampioni
2. Nový produkt a jeho technologie je jádrem dlouhodobého rozvojového programu
3. změna chování k inovačnímu programu podniku
Marketingové strategie s podporou inovačních procesů
Možnosti různých strategií na trhu – matice, která má dva základní rozměry:
- typ trhu (stabilizovaný, nový)
- typ výrobkové inovace (průběžná, podstatná)
Matice pro stanovení marketingových strategií s podporou inovačních procesů
1. S – Konkurenční cenové strategie (snížení ceny)
I – Inovační opatření pro snížení nákladů, úprava technologie, distribuce, prodeje
2. S – Rozšíření sortimentu výrobků, případně jejich technických nebo jiných parametrů
I – technický a technologický rozvoj
3. S – Rozšíření technologického užití výrobku
I – Technický rozvoj uvnitř stávající generace výrobků
4. S – Nový výrobek pro stávající zákazníky
I – Protože zákazníci znají užitnou hodnotu výrobku, musí být volen zcela nový typ výrobku s vysokým řádem inovační změny
5. S – Exklusivní trh, nabízet nejvyšší vyspělost výrobků se specifickými službami, které nemá nikdo z konkurence. Tomu odpovídá rovněž nová vysoká cena.
I – Inovace s vysokými náklady, které se musí vrátit cenou výrobků
6. S – Diverzifikovaná strategie složená
I – Inovační programy musí postihnout požadovanou úroveň nového segmentu trhu
7. S – „Odstřelovačská“ strategie
I – Inovace šitá na míru pro výklenek trhu
2. Nový produkt a jeho technologie je jádrem dlouhodobého rozvojového programu
3. změna chování k inovačnímu programu podniku
Marketingové strategie s podporou inovačních procesů
Možnosti různých strategií na trhu – matice, která má dva základní rozměry:
- typ trhu (stabilizovaný, nový)
- typ výrobkové inovace (průběžná, podstatná)
Matice pro stanovení marketingových strategií s podporou inovačních procesů
1. S – Konkurenční cenové strategie (snížení ceny)
I – Inovační opatření pro snížení nákladů, úprava technologie, distribuce, prodeje
2. S – Rozšíření sortimentu výrobků, případně jejich technických nebo jiných parametrů
I – technický a technologický rozvoj
3. S – Rozšíření technologického užití výrobku
I – Technický rozvoj uvnitř stávající generace výrobků
4. S – Nový výrobek pro stávající zákazníky
I – Protože zákazníci znají užitnou hodnotu výrobku, musí být volen zcela nový typ výrobku s vysokým řádem inovační změny
5. S – Exklusivní trh, nabízet nejvyšší vyspělost výrobků se specifickými službami, které nemá nikdo z konkurence. Tomu odpovídá rovněž nová vysoká cena.
I – Inovace s vysokými náklady, které se musí vrátit cenou výrobků
6. S – Diverzifikovaná strategie složená
I – Inovační programy musí postihnout požadovanou úroveň nového segmentu trhu
7. S – „Odstřelovačská“ strategie
I – Inovace šitá na míru pro výklenek trhu
Antimonopolní politika EU
Anti-trusty a kartely
Komise zabraňuje ve vytváření proti-konkurenčních dohod, stejně tak nedovoluje zneužívání dominantního postavení. Do proti-konkurenčního chování je zahrnuta celá škála různých dohod mezi firmami, pro příklad: smlouvy fixující ceny, takové smlouvy o výhradním zastoupení porušující konkurenci, smlouvy o kontrole produkce, o společném marketingu, určité smlouvy v oblasti R$D a v oblasti investic apod. Dále pak jsou zakázány smlouvy diskriminující dodavatele nebo spotřebitelé podle národnosti a další.
Kontrola fůzí
Komise může zabránit takovému sloučení podniků, které by znamenalo vytvoření firmy s dominantním postavením na trhu.
Co se týká soutěžní politiky, tak je výhradně v rukou Komise, ani EP ani Rada do jejího rozhodování v této oblasti nezasahuje. Státy se tedy zde vzdaly suverenity absolutně.
Prošetřování a tresty
Komise má velkou pravomoc v posuzování ustanovení soutěžního práva a v trestání porušení těchto ustanovení. Pokud Komise neschválí určité jednání firem a tyto toto neschválení neberou v potaz, mohou obdržet pokuty až ve výši několik miliónu eur.
Komise zabraňuje ve vytváření proti-konkurenčních dohod, stejně tak nedovoluje zneužívání dominantního postavení. Do proti-konkurenčního chování je zahrnuta celá škála různých dohod mezi firmami, pro příklad: smlouvy fixující ceny, takové smlouvy o výhradním zastoupení porušující konkurenci, smlouvy o kontrole produkce, o společném marketingu, určité smlouvy v oblasti R$D a v oblasti investic apod. Dále pak jsou zakázány smlouvy diskriminující dodavatele nebo spotřebitelé podle národnosti a další.
Kontrola fůzí
Komise může zabránit takovému sloučení podniků, které by znamenalo vytvoření firmy s dominantním postavením na trhu.
Co se týká soutěžní politiky, tak je výhradně v rukou Komise, ani EP ani Rada do jejího rozhodování v této oblasti nezasahuje. Státy se tedy zde vzdaly suverenity absolutně.
Prošetřování a tresty
Komise má velkou pravomoc v posuzování ustanovení soutěžního práva a v trestání porušení těchto ustanovení. Pokud Komise neschválí určité jednání firem a tyto toto neschválení neberou v potaz, mohou obdržet pokuty až ve výši několik miliónu eur.
Úplné jednání ve shodě, Částečné jednání ve shodě
Úplné jednání ve shodě
Pokud firmy chtějí úplně koordinovat velikost celkového výstupu, pak se nechovají, jako mnoho firem, ale jako jedna firma s více pobočkami. To jim pak umožňuje dosáhnout prostřednictvím omezení množství monopolní cenu a získat tak největší možný zisk na trhu.
V našem obrázku máme takovéto jednání zakresleno. Marže je označena jako A a počet firem jako n=1 (firmy se chovají jako jedna velká s mnoha pobočkami). Rovnovážný počet firem pro tento dokonalý kartel je roven hodnotě A.
Problémem takovýchto dohod bývá, že strany nejsou vázány žádnou smlouvou a tak každá z firem má tendence prodat (díky vysoké monopolní marži) trochu více než je dohoda a tak tyto kartely jsou v realitě nereálné.
Částečné jednání ve shodě
Jak jsme již uvedli výše dokonalé kartely v praxi nefungují. V praxi se většinou jedná o mírnější formy jednání ve shodě, kdy je sice firmám určován jejich výstup, ale ne na tak nízké úrovni, aby přinášel celému odvětví monopolní zisk. Marže je sice vyšší než by byla při úplně samostatném rozhodování každé z firem, ale je nižší než maximální možná. To pak vytváří podmínky, aby takovýto kartel mohl fungovat relativně déle.
Pokud firmy chtějí úplně koordinovat velikost celkového výstupu, pak se nechovají, jako mnoho firem, ale jako jedna firma s více pobočkami. To jim pak umožňuje dosáhnout prostřednictvím omezení množství monopolní cenu a získat tak největší možný zisk na trhu.
V našem obrázku máme takovéto jednání zakresleno. Marže je označena jako A a počet firem jako n=1 (firmy se chovají jako jedna velká s mnoha pobočkami). Rovnovážný počet firem pro tento dokonalý kartel je roven hodnotě A.
Problémem takovýchto dohod bývá, že strany nejsou vázány žádnou smlouvou a tak každá z firem má tendence prodat (díky vysoké monopolní marži) trochu více než je dohoda a tak tyto kartely jsou v realitě nereálné.
Částečné jednání ve shodě
Jak jsme již uvedli výše dokonalé kartely v praxi nefungují. V praxi se většinou jedná o mírnější formy jednání ve shodě, kdy je sice firmám určován jejich výstup, ale ne na tak nízké úrovni, aby přinášel celému odvětví monopolní zisk. Marže je sice vyšší než by byla při úplně samostatném rozhodování každé z firem, ale je nižší než maximální možná. To pak vytváří podmínky, aby takovýto kartel mohl fungovat relativně déle.
Částečné jednání ve shodě, Antimonopolní politika EU
Tuto situaci máme zakreslenou v našem diagramu pod bodem B. Pokud by kartel nevznikl, došlo by ke konsolidaci sektoru a celkový počet firem, který by byl schopen na trhu působit by byl n'', po vytvoření kartelu je toto množství větší a to nB. Jednotlivé prodeje každé firmy jsou také menší. Za normálních podmínek by byly x'', po vytvoření kartelu jsou xB. Vytvoření kartelu tedy znamená více menších firem, které nedosahují takových úspor z rozsahu (mají větší AC) a dochází tedy k ztrátě efektivnosti. Touto ztrátou bohatství vyplývající ze vzniku kartelu je oblast pB, p'', E'', B.
Shrneme-li to, tak kartely zamezují v zisku bohatství vyplývající s liberalizace a následné konsolidace. Jsou tedy pro integraci negativním prvkem.
6.6.2 Antimonopolní politika EU
Stejně jako u státní pomoci i zde si byli zakladatelé evropské integrace vědomi nebezpečí, které plyne z koluzivního jednání. Aby zabránili tomuto nebezpečí, tak již v Římské smlouvě zakazují jednání, které zabraňuje, ruší nebo porušuje konkurenci na společném vnitřním trhu. Moc k posouzení jednání, zda je nebo není proti-konkurenční má opět Komise. V předchozím obrázku jsme si ukázali pouze jeden typ koluzivního jednání a to jednání i ceně resp. množství. Problém je ale mnohem komplexnější. Komise si možné situace rozčlenila do dvou oblastí.
Shrneme-li to, tak kartely zamezují v zisku bohatství vyplývající s liberalizace a následné konsolidace. Jsou tedy pro integraci negativním prvkem.
6.6.2 Antimonopolní politika EU
Stejně jako u státní pomoci i zde si byli zakladatelé evropské integrace vědomi nebezpečí, které plyne z koluzivního jednání. Aby zabránili tomuto nebezpečí, tak již v Římské smlouvě zakazují jednání, které zabraňuje, ruší nebo porušuje konkurenci na společném vnitřním trhu. Moc k posouzení jednání, zda je nebo není proti-konkurenční má opět Komise. V předchozím obrázku jsme si ukázali pouze jeden typ koluzivního jednání a to jednání i ceně resp. množství. Problém je ale mnohem komplexnější. Komise si možné situace rozčlenila do dvou oblastí.
Politika EU v otázce státní pomoci
Politika EU v otázce státní pomoci
Zakladatelé EU si byli vědomi toho, že projekt integrace nemůže být úspěšný, když budou některé státy praktikovat uplatňování nekalé konkurenčních výhod pro své členy. Aby tomuto zabránili, tak již v Římské smlouvě zakazují členským státům poskytovat domácím subjektům takovou pomoc, která by znamenala nekalou konkurenci. Pravomoc posuzovat jednotlivé typy státní pomoci z pohledu těchto unfér výhod má Komise.
Diskutabilní příklad: problémy aerolinek
Tendence k subvencování leteckého průmyslu jsou v evropských zemích běžné. Tento průmysl zažil obrovský otřes po 11.9.2001, kdy celosvětově a tedy i v Evropě klesla chuť létat. V té době volaly aerolinky po velkých státních subvencích. Komise z obav před subvencemi, které by bránily již tak pomalé restrukturalizaci, povolila pouze takovou pomoc, která slouží ke krytí mimořádných ztrát spojených s poklesem transatlantických letů. Komise byla rezistentní vůči žádostem mnoha členských států, aby mohly podporovat své aerolinky stejně tak, jak to dělá vláda USA se svými aerolinkami. Jedni toto považovali za nespravedlivé, druzí souhlasili s rozhodnutím Komise.
Zakladatelé EU si byli vědomi toho, že projekt integrace nemůže být úspěšný, když budou některé státy praktikovat uplatňování nekalé konkurenčních výhod pro své členy. Aby tomuto zabránili, tak již v Římské smlouvě zakazují členským státům poskytovat domácím subjektům takovou pomoc, která by znamenala nekalou konkurenci. Pravomoc posuzovat jednotlivé typy státní pomoci z pohledu těchto unfér výhod má Komise.
Diskutabilní příklad: problémy aerolinek
Tendence k subvencování leteckého průmyslu jsou v evropských zemích běžné. Tento průmysl zažil obrovský otřes po 11.9.2001, kdy celosvětově a tedy i v Evropě klesla chuť létat. V té době volaly aerolinky po velkých státních subvencích. Komise z obav před subvencemi, které by bránily již tak pomalé restrukturalizaci, povolila pouze takovou pomoc, která slouží ke krytí mimořádných ztrát spojených s poklesem transatlantických letů. Komise byla rezistentní vůči žádostem mnoha členských států, aby mohly podporovat své aerolinky stejně tak, jak to dělá vláda USA se svými aerolinkami. Jedni toto považovali za nespravedlivé, druzí souhlasili s rozhodnutím Komise.
Diskutabilní příklad: problémy aerolinek, Soutěžní politika a antimonopolní chování
Logika Komise byla jasná. Pokud umožní státům podporovat své národní přepravce, zákonitě dojde ke krachu nízko-nákladových leteckých společností typu Ryanair nebo EasyJet, které nebudou schopny konkurovat dotované národní konkurenci a v konečném důsledku pak nic nepřinutí velké společnosti k efektivitě, ke konsolidaci, k zlepšení služeb zákazníkům.
6.6 Soutěžní politika a antimonopolní chování
Koluzivní (jednání ve shodě, kartel) není v Evropě neznámé, jeho nebezpečí stoupá, pokud klesá počet firem na trhu. Koluzivním jednáním se budeme zabývat v následující subkapitole.
6.6.1 Koluzivní jednání v BE-COMP analýze
Doposud jsme v BE-COMP analýze nepředpokládali, že by firmy jednaly ve shodě, předpokládali jsme normální soutěžní prostředí, to znamená, že každá firma se o svém výstupu rozhodovala sama. Pokud by se ale firmy rozhodovaly společně, mohly by snížit svůj výstup a tím dosáhnout zvýšení ceny. Takovéto koluzivní jednání pak znamená prospěch pro firmy a ztrátu pro spotřebitele. Jednání ve shodě může mít různý charakter. My si vydefinujeme dva typy koluzivního jednání a to úplné a částečné.
6.6 Soutěžní politika a antimonopolní chování
Koluzivní (jednání ve shodě, kartel) není v Evropě neznámé, jeho nebezpečí stoupá, pokud klesá počet firem na trhu. Koluzivním jednáním se budeme zabývat v následující subkapitole.
6.6.1 Koluzivní jednání v BE-COMP analýze
Doposud jsme v BE-COMP analýze nepředpokládali, že by firmy jednaly ve shodě, předpokládali jsme normální soutěžní prostředí, to znamená, že každá firma se o svém výstupu rozhodovala sama. Pokud by se ale firmy rozhodovaly společně, mohly by snížit svůj výstup a tím dosáhnout zvýšení ceny. Takovéto koluzivní jednání pak znamená prospěch pro firmy a ztrátu pro spotřebitele. Jednání ve shodě může mít různý charakter. My si vydefinujeme dva typy koluzivního jednání a to úplné a částečné.
Efekty bohatství související s liberalizací podporovanou subvencemi
Efekty bohatství související s liberalizací podporovanou subvencemi
Analýzu bohatství si vysvětlíme na následujícím obrázku.
Situace na trhu odpovídá bodu A, ceny klesly z p' na pA a spotřeba vzrostla z C' na CA. A protože počet firem se nezvětšil, tak vyšší spotřeba je uspokojená větším výstupem každé z firmy (z x' na xA). V této situaci firmy zaznamenávají ztrátu (pod bodem BE), která je jim nulována subvencemi vlád.
Jak velké jsou dotace? K odpovědi na tuto otázku si musíme ozřejmit určité souvislosti. Potřebujeme vědět, jak velký profit potřebovaly domácí firmy k pokrytí nákladů před liberalizací. Odpověď nalezneme v prostředním obrázku. Před liberalizací odpovídalo BE bodu množství C' prodané za cenu p'. Profitem byly tedy oblasti a+b. Po liberalizaci, kdy se prodává množství CA za cenu pA je profitem oblast b+c. Výpadek v profitu, který slouží ke krytí nákladů je tedy oblast a-c. Velikost subvencí tedy odpovídá oblasti a-c.
Nyní provedeme celkovou analýzu bohatství. Spotřebitelský přebytek vzrostl o +a+d. Ztráta v podobě subvencí je a-c. Čistý efekt bohatství tedy můžeme vyjádřit jako a+d-(a-c), což se rovná d+c.
Analýzu bohatství si vysvětlíme na následujícím obrázku.
Situace na trhu odpovídá bodu A, ceny klesly z p' na pA a spotřeba vzrostla z C' na CA. A protože počet firem se nezvětšil, tak vyšší spotřeba je uspokojená větším výstupem každé z firmy (z x' na xA). V této situaci firmy zaznamenávají ztrátu (pod bodem BE), která je jim nulována subvencemi vlád.
Jak velké jsou dotace? K odpovědi na tuto otázku si musíme ozřejmit určité souvislosti. Potřebujeme vědět, jak velký profit potřebovaly domácí firmy k pokrytí nákladů před liberalizací. Odpověď nalezneme v prostředním obrázku. Před liberalizací odpovídalo BE bodu množství C' prodané za cenu p'. Profitem byly tedy oblasti a+b. Po liberalizaci, kdy se prodává množství CA za cenu pA je profitem oblast b+c. Výpadek v profitu, který slouží ke krytí nákladů je tedy oblast a-c. Velikost subvencí tedy odpovídá oblasti a-c.
Nyní provedeme celkovou analýzu bohatství. Spotřebitelský přebytek vzrostl o +a+d. Ztráta v podobě subvencí je a-c. Čistý efekt bohatství tedy můžeme vyjádřit jako a+d-(a-c), což se rovná d+c.
Subvencují jen někteří: nekalá konkurence
Subvencují jen někteří: nekalá konkurence
Vlády členských zemí EU se liší v tom, jak moc subvencují své ztrátové podniky. Firma, která je svou vládou subvencována získává konkurenční výhodu vzhledem k identické firmě jiného státu, který tyto subvence neposkytuje. Tato situace může skutečně vyústit v reálný problém, neboť vytváří dojem, že evropská integrace znamená poskytování nekalých konkurenčních výhod některým firmám.
Pro vysvětlení této souvislosti použijeme následujícího obrázku.
Integrace přesune obě ekonomiky z bodu E' do bodu A. V bodě A jsou firmy obou zemí ztrátové. Budeme předpokládat, že v pěti letech se firmy dokáží restrukturalizovat a dojde k omezení počtu firem z 2n' na n''. Protože máme dvě identické ekonomiky, tak je pravděpodobné, že polovina firem, které na trhu skončí je z jednoho státu a druhá polovina je ze státu druhého. Takovéto řešení považujeme za spravedlivé.
Nyní, ale zavedeme předpoklad, že jedna ze zemí bude své firmy podporovat subvencemi. Určíme si například, že před liberalizací bylo na trhu celkem 10+10 firem v oboru a po liberalizací je celkovým optimem 12 firem. Domácí země se rozhodla všech svých 10 firem po dobu pěti let (nutných k restrukturalizaci) podporovat subvencemi, zatímco partnerská země uplatňuje politiku laissez-faire. Je zřejmé, že po restrukturalizaci zůstane na trhu všech 10 domácích firem a pouze 2 firmy partnerské. Po pěti letech pak již domácí země nepotřebuje subvencovat své firmy, neboť exit 8 partnerských firem zaručí větší tržní podíl každé ze zbylých 12 firem a umožní tak větší efektivitu díky úsporám z rozsahu.
Vlády členských zemí EU se liší v tom, jak moc subvencují své ztrátové podniky. Firma, která je svou vládou subvencována získává konkurenční výhodu vzhledem k identické firmě jiného státu, který tyto subvence neposkytuje. Tato situace může skutečně vyústit v reálný problém, neboť vytváří dojem, že evropská integrace znamená poskytování nekalých konkurenčních výhod některým firmám.
Pro vysvětlení této souvislosti použijeme následujícího obrázku.
Integrace přesune obě ekonomiky z bodu E' do bodu A. V bodě A jsou firmy obou zemí ztrátové. Budeme předpokládat, že v pěti letech se firmy dokáží restrukturalizovat a dojde k omezení počtu firem z 2n' na n''. Protože máme dvě identické ekonomiky, tak je pravděpodobné, že polovina firem, které na trhu skončí je z jednoho státu a druhá polovina je ze státu druhého. Takovéto řešení považujeme za spravedlivé.
Nyní, ale zavedeme předpoklad, že jedna ze zemí bude své firmy podporovat subvencemi. Určíme si například, že před liberalizací bylo na trhu celkem 10+10 firem v oboru a po liberalizací je celkovým optimem 12 firem. Domácí země se rozhodla všech svých 10 firem po dobu pěti let (nutných k restrukturalizaci) podporovat subvencemi, zatímco partnerská země uplatňuje politiku laissez-faire. Je zřejmé, že po restrukturalizaci zůstane na trhu všech 10 domácích firem a pouze 2 firmy partnerské. Po pěti letech pak již domácí země nepotřebuje subvencovat své firmy, neboť exit 8 partnerských firem zaručí větší tržní podíl každé ze zbylých 12 firem a umožní tak větší efektivitu díky úsporám z rozsahu.
Subvencují jen někteří: nekalá konkurence
Z ekonomického hlediska je vítězem partnerská země, neboť přišla o firmy, které jsou ztrátové (dříve dosahovaly nulového zisku) a zůstaly ji firmy, které jsou schopny přežít (ale také dosahují nulového zisku). Domácí ekonomika pak ztratila bohatství o velikosti subvencí. Toto vysvětlení však postrádá další souvislosti. Nezahrnuje například problémy, které jsou spojeny s nezaměstnaností, která při pádu 8 z 10 firem v sektoru jistě nastala. Tato analýza nám tedy ukazuje, že ekonomická analýza je pouze jedna ze součásti celého hodnocení a že je nutno vzít v úvahu i další aspekty.
Z politického hlediska jsou však tato jednání umožňující nekalou konkurenci netolerovatelná. Došlo-li by k takovémuto zvýhodňování domácí země, odbory v partnerské zemi by se jistě ozvaly a vyžadovaly by po svých vládách také subvence nebo dokonce pozastavení liberalizace se zemí, která zajišťuje svým firmám nekalé konkurenční výhody. Toto jednání by pak mohlo zbrzdit celou integraci a tak EU vytváří přísná pravidla, aby k zvýhodňování firem podle státní příslušnosti nedocházelo.
Z politického hlediska jsou však tato jednání umožňující nekalou konkurenci netolerovatelná. Došlo-li by k takovémuto zvýhodňování domácí země, odbory v partnerské zemi by se jistě ozvaly a vyžadovaly by po svých vládách také subvence nebo dokonce pozastavení liberalizace se zemí, která zajišťuje svým firmám nekalé konkurenční výhody. Toto jednání by pak mohlo zbrzdit celou integraci a tak EU vytváří přísná pravidla, aby k zvýhodňování firem podle státní příslušnosti nedocházelo.
Subvence jako ochrana před restrukturalizací
Subvence jako ochrana před restrukturalizací
Je logické, že v případě ztrátovosti firma opouští sektor. Může být skoupena jinou firmou, může být součástí fůze či akvizice nebo prostě krachne. Všechny z těchto exitů můžou mít za následek růst nezaměstnanosti. A protože nezaměstnanost není politiky vítána, mají tendence restrukturalizaci omezovat. Nejzřetelnější je to ve státem vlastněných firmách, kde si velmi často odborové svazy na politicích vynutí, aby byl jejich podnik držen při životě i přesto, že je ztrátový. Pokud je podnik soukromý, tak vláda může zasahovat stejně tak a to prostřednictvím přímo poskytnutých grantů na nejrůznější ztrátové projekty či např. poskytnutím záruk na dlouhodobé půjčky.
My se podíváme na takovouto státní pomoc ze dvou pohledů. Bude nás zajímat rozdíl v ekonomických důsledcích pokud podporu poskytuje pouze jedna vláda nebo všechny vlády.
Subvence napříč EU: zamezování hlavním zdrojům zisků
Začneme s předpokladem, že všechny země (pro zjednodušení budeme opět předpokládat pouze dvě země) poskytují subvence, které zamezují restrukturalizaci. Dále budeme předpokládat, že vlády poskytují firmám právě takovou subvenci, aby stačila na pokrytí ztrát. To znamená, že dle předchozího grafu by všechny 2n' firmy zůstaly na trhu, ale dosahovaly by však pouze normálního zisku a to znamená, že by žádná další firma na trh nevstupovala. Ekonomika by tedy zůstala díky subvencím v bodě A.
Je logické, že v případě ztrátovosti firma opouští sektor. Může být skoupena jinou firmou, může být součástí fůze či akvizice nebo prostě krachne. Všechny z těchto exitů můžou mít za následek růst nezaměstnanosti. A protože nezaměstnanost není politiky vítána, mají tendence restrukturalizaci omezovat. Nejzřetelnější je to ve státem vlastněných firmách, kde si velmi často odborové svazy na politicích vynutí, aby byl jejich podnik držen při životě i přesto, že je ztrátový. Pokud je podnik soukromý, tak vláda může zasahovat stejně tak a to prostřednictvím přímo poskytnutých grantů na nejrůznější ztrátové projekty či např. poskytnutím záruk na dlouhodobé půjčky.
My se podíváme na takovouto státní pomoc ze dvou pohledů. Bude nás zajímat rozdíl v ekonomických důsledcích pokud podporu poskytuje pouze jedna vláda nebo všechny vlády.
Subvence napříč EU: zamezování hlavním zdrojům zisků
Začneme s předpokladem, že všechny země (pro zjednodušení budeme opět předpokládat pouze dvě země) poskytují subvence, které zamezují restrukturalizaci. Dále budeme předpokládat, že vlády poskytují firmám právě takovou subvenci, aby stačila na pokrytí ztrát. To znamená, že dle předchozího grafu by všechny 2n' firmy zůstaly na trhu, ale dosahovaly by však pouze normálního zisku a to znamená, že by žádná další firma na trh nevstupovala. Ekonomika by tedy zůstala díky subvencím v bodě A.
Subvence napříč EU: zamezování hlavním zdrojům zisků
Před integrací byly ceny vysoké, tedy spotřebitelé platili za neefektivnost. Po integraci došlo díky konkurenci na trhu k poklesu cen, ale tento pokles není důsledkem větší efektivnosti (úspory z rozsahu), ale je důsledkem dotace od daňových poplatníků. Integrace doprovázena podporami tedy znamená přesun nákladů neefektivnosti od spotřebitelů ke všem daňovým poplatníkům.
Nastává tedy situace kdy na trhu působí příliš mnoho příliš malých firem, které nikdo nenutí k restrukturalizaci, neboť díky dotacím dosahují nulového zisku, tedy zisku o stejné výši, kterého by dosáhly v případě sloučení se (dotace jsou ve výši ztráty, dosáhly by li firmy úspor z rozsahu, subvence by se snížila).
Mají jednotlivé země prospěch z takovéto politiky?
Nedokonalá konkurence vede k neefektivitě, neboť ceny jsou vyšší než mezní náklady. Politika, která vede k tomu, že se zvětší v takovéto situaci výstup, je politikou, která zvyšuje bohatství (viz kapitola 4). Pokud bychom tedy použili žargonu veřejné ekonomie, můžeme říci, že subvence jsou druhou nejlepší možností, neboť redukují tržní distorze.
Musíme poznamenat, že takovéto zdůvodnění je velmi zaujaté. Toto obhajování subvencí totiž nejde aplikovat v LR. Subvence zabraňují firmám v tom, aby přijímaly opatření vedoucí ke změnám, k potřebné restrukturalizaci. Pokud pak ostatní konkurenti budou přijímat nové technologie, budou se chytat nových příležitostí a celkově zefektivní svou výrobu, firmy, kterým bylo v restrukturalizaci bráněno, nebudou moci dále na trhu působit a negativní jevy spojené s zefektivněním se projeví později.
Nastává tedy situace kdy na trhu působí příliš mnoho příliš malých firem, které nikdo nenutí k restrukturalizaci, neboť díky dotacím dosahují nulového zisku, tedy zisku o stejné výši, kterého by dosáhly v případě sloučení se (dotace jsou ve výši ztráty, dosáhly by li firmy úspor z rozsahu, subvence by se snížila).
Mají jednotlivé země prospěch z takovéto politiky?
Nedokonalá konkurence vede k neefektivitě, neboť ceny jsou vyšší než mezní náklady. Politika, která vede k tomu, že se zvětší v takovéto situaci výstup, je politikou, která zvyšuje bohatství (viz kapitola 4). Pokud bychom tedy použili žargonu veřejné ekonomie, můžeme říci, že subvence jsou druhou nejlepší možností, neboť redukují tržní distorze.
Musíme poznamenat, že takovéto zdůvodnění je velmi zaujaté. Toto obhajování subvencí totiž nejde aplikovat v LR. Subvence zabraňují firmám v tom, aby přijímaly opatření vedoucí ke změnám, k potřebné restrukturalizaci. Pokud pak ostatní konkurenti budou přijímat nové technologie, budou se chytat nových příležitostí a celkově zefektivní svou výrobu, firmy, kterým bylo v restrukturalizaci bráněno, nebudou moci dále na trhu působit a negativní jevy spojené s zefektivněním se projeví později.
Pomalé a rychlé přizpůsobování
Pomalé a rychlé přizpůsobování
Z předchozího vyplývá, že integrace vede k významným cenovým redukcím i redukcím zisků. Ztráta zisků je eliminována pádem mnoha firem a následným ustálením na normální úrovni. Tento sled efektů je označován jako konsolidace.
V některých odvětvích, například v letecké dopravě však dojde rychle k uskutečnění prvního kroku – redukce cen, ale redukce firem je naopak dlouhodobou záležitostí. Liberalizace letecké přepravy v Evropě znamenala velké ztráty zisků pro aerolinky a velké cenové redukce pro zákazníky. Aerolinky byly neochotny k fůzím, často proto, že byly vlastněny vládami a ty k pokrytí ztrát mohly používat daňových poplatníků a tak byl vlastně pouze zisk létajících občanů financován nelétajícími prostřednictvím daňového přerozdělení. V poslední době však došlo ke zvratu a evropské aerolinky vytvářejí kooperující letecké aliance. Ačkoliv tedy ještě nedošlo k redukci počtu firem, dochází již k redukci počtu letadel na určitých linkách. Domluva, že určitá společnost kooperativního celku bude provádět jen určité lety (nikoliv všechny) je také možnost, jak dosáhnout úspor z rozsahu.
V jiných odvětvích pak může být rychlost provedených kroků zcela jiná. Může docházet k rychlému přizpůsobení se a tedy k rychlým fůzím a akvizicím. Typickým příkladem je evropské bankovnictví. Aby se tyto finanční instituce vyhnuly ztrátám zisků způsobených liberalizací, provedli konsolidaci nebývale rychle a v neobvykle velkém rozsahu.
Z předchozího vyplývá, že integrace vede k významným cenovým redukcím i redukcím zisků. Ztráta zisků je eliminována pádem mnoha firem a následným ustálením na normální úrovni. Tento sled efektů je označován jako konsolidace.
V některých odvětvích, například v letecké dopravě však dojde rychle k uskutečnění prvního kroku – redukce cen, ale redukce firem je naopak dlouhodobou záležitostí. Liberalizace letecké přepravy v Evropě znamenala velké ztráty zisků pro aerolinky a velké cenové redukce pro zákazníky. Aerolinky byly neochotny k fůzím, často proto, že byly vlastněny vládami a ty k pokrytí ztrát mohly používat daňových poplatníků a tak byl vlastně pouze zisk létajících občanů financován nelétajícími prostřednictvím daňového přerozdělení. V poslední době však došlo ke zvratu a evropské aerolinky vytvářejí kooperující letecké aliance. Ačkoliv tedy ještě nedošlo k redukci počtu firem, dochází již k redukci počtu letadel na určitých linkách. Domluva, že určitá společnost kooperativního celku bude provádět jen určité lety (nikoliv všechny) je také možnost, jak dosáhnout úspor z rozsahu.
V jiných odvětvích pak může být rychlost provedených kroků zcela jiná. Může docházet k rychlému přizpůsobení se a tedy k rychlým fůzím a akvizicím. Typickým příkladem je evropské bankovnictví. Aby se tyto finanční instituce vyhnuly ztrátám zisků způsobených liberalizací, provedli konsolidaci nebývale rychle a v neobvykle velkém rozsahu.
Empirické důkazy, Státní pomoc
Empirické důkazy
Empiricky je zcela zřejmé, že v evropském průmyslu působí více, větších, efektivnějších firem oproti době před uplatněním myšlenek jednotného vnitřního trhu. Studie, které toto potvrzují byly provedeny například v roce 1996 Evropskou Komisí. Dalšími autory, kteří si ověřili (na trhu USA), že výše uvedená souvislost mezi integrací a efektivitou je platná jsou Campbell a Hopenhayn v roce 2002.
Státní pomoc
V souvislosti s předchozí části si můžeme klást další otázky. Například, zda potom, co určitý počet firem krachne, je tendence přeživších firem držet ceny vysoko? a také zda proto, že restrukturalizace může být politicky nepříjemná, mají vlády tendence k podporám ztrátových podniků i přesto, že peníze by mohly být užity efektivněji? Odpověď na obě otázky je ano. Ano je zde nebezpečí jednání „ve shodě“ u firem a nebezpečí ubrzďování restrukturalizace vládami. Oba tyto problémy se při aplikaci programu jednotného vnitřního trhu vyskytly. Naštěstí však možnost jejich vzniku byla známa již v počátcích evropské integrace a základní protiopatření jsou již definována v Římské smlouvě 1957.
V této podkapitole se budeme zabývat problémem státních subvencí a podpor. Soutěžní politika je pak obsahem další podkapitoly.
Empiricky je zcela zřejmé, že v evropském průmyslu působí více, větších, efektivnějších firem oproti době před uplatněním myšlenek jednotného vnitřního trhu. Studie, které toto potvrzují byly provedeny například v roce 1996 Evropskou Komisí. Dalšími autory, kteří si ověřili (na trhu USA), že výše uvedená souvislost mezi integrací a efektivitou je platná jsou Campbell a Hopenhayn v roce 2002.
Státní pomoc
V souvislosti s předchozí části si můžeme klást další otázky. Například, zda potom, co určitý počet firem krachne, je tendence přeživších firem držet ceny vysoko? a také zda proto, že restrukturalizace může být politicky nepříjemná, mají vlády tendence k podporám ztrátových podniků i přesto, že peníze by mohly být užity efektivněji? Odpověď na obě otázky je ano. Ano je zde nebezpečí jednání „ve shodě“ u firem a nebezpečí ubrzďování restrukturalizace vládami. Oba tyto problémy se při aplikaci programu jednotného vnitřního trhu vyskytly. Naštěstí však možnost jejich vzniku byla známa již v počátcích evropské integrace a základní protiopatření jsou již definována v Římské smlouvě 1957.
V této podkapitole se budeme zabývat problémem státních subvencí a podpor. Soutěžní politika je pak obsahem další podkapitoly.
Důsledky evropské liberalizace
Díky vzrůstu konkurenci dojde k poklesu marže na velikost A. Vidíme, že firmy dosahují nižší marže, než odpovídá BE bodu při velikosti trhu 2n'. V SR toto není problém, v LR však dojde k restrukturalizaci liberalizovaného sektoru, dojde k poklesu počtu firem.
Efekty liberalizace na cenu můžeme vidět v prostředním diagramu. Nejprve dojde k poklesu z E' na A a po restrukturalizaci následně k vzestupu z A na E''. Musíme zdůraznit, že prostřední diagram nám ukazuje pouze domácí poptávkovou křivku, liberalizaci ji tedy nijak neposouvá.
Jak již bylo zmíněno výše, prvotním dopadem nové konkurence je pokles marže na hodnotu A, tedy pokles ceny na pA. V době restrukturalizace pak dojde k vzrůstu ceny na p'', která je ale nižší než před-liberalizační p'.
Důsledky liberalizace a následné restrukturalizace pro typickou firmu můžeme vidět na následujícím obrázku. Klesají-li ceny, jsou firmy nuceny k větší efektivnosti, tedy dojde k poklesu průměrných nákladů z E' na E''. Firmy, které se nové situaci neuměly přizpůsobit z trhu odcházejí (restrukturalizace). Méně než dvojnásobné množství firem nyní uspokojuje dvojnásobnou poptávku (domácí + partnerskou), dochází tedy k růstu prodeje, který uskutečňuje jedna typická firma a to z x' na x'' a tedy k úsporám z rozsahu a poklesu AC.
Efekty liberalizace na cenu můžeme vidět v prostředním diagramu. Nejprve dojde k poklesu z E' na A a po restrukturalizaci následně k vzestupu z A na E''. Musíme zdůraznit, že prostřední diagram nám ukazuje pouze domácí poptávkovou křivku, liberalizaci ji tedy nijak neposouvá.
Jak již bylo zmíněno výše, prvotním dopadem nové konkurence je pokles marže na hodnotu A, tedy pokles ceny na pA. V době restrukturalizace pak dojde k vzrůstu ceny na p'', která je ale nižší než před-liberalizační p'.
Důsledky liberalizace a následné restrukturalizace pro typickou firmu můžeme vidět na následujícím obrázku. Klesají-li ceny, jsou firmy nuceny k větší efektivnosti, tedy dojde k poklesu průměrných nákladů z E' na E''. Firmy, které se nové situaci neuměly přizpůsobit z trhu odcházejí (restrukturalizace). Méně než dvojnásobné množství firem nyní uspokojuje dvojnásobnou poptávku (domácí + partnerskou), dochází tedy k růstu prodeje, který uskutečňuje jedna typická firma a to z x' na x'' a tedy k úsporám z rozsahu a poklesu AC.
Důsledky evropské liberalizace
Shrneme-li to, tak přechod od režimu úplně uzavřené ekonomiky na ekonomiku plně bez obchodních bariér znamená v souhrnu méně, větších firem. Což vede k úsporám z rozsahu a tedy větší efektivnosti. Konkurence pak zajistí, aby se tato nová efektivnost promítla do nižších cen.
Pro dobré pochopení si integraci rozdělíme do dvou kroků.
SR – defragmentace a konkurenční efekt (z E' do A)
Před liberalizací byly národní trhy velmi fragmentovány. Každá firma měla svůj lokální tržní podíl o velikosti 1/n' a nulový tržní podíl na druhém trhu. Po liberalizaci má každá firma na obou trzích podíl ½n'. Tato eliminace tržní fragmentace znamená pokles mark-up z E' na A. V SR také dochází k poklesu ceny z p' na pA.
LR – restrukturalizace a úspory z rozsahu (z A do E'')
Bod A není bodem LR rovnováhy, protože firmy nemají prostředky na pokrytí svých fixních nákladů. Bod A je pod BE křivkou, což nám říká, že mark-up je příliš nízký na to, aby mohlo v sektoru působit 2n' firem. K zajištění normálního zisku je zapotřebí, aby počet firem klesl z 2n' na n''. V Evropě tomu došlo především fůzemi a zkupováním, ale stejně tak k tomu může dojít krachy firem, které nejsou schopny splácet bankám své závazky. Díky této konsolidaci dochází k přesunu ekonomiky z bodu A do bodu E''.
Pro dobré pochopení si integraci rozdělíme do dvou kroků.
SR – defragmentace a konkurenční efekt (z E' do A)
Před liberalizací byly národní trhy velmi fragmentovány. Každá firma měla svůj lokální tržní podíl o velikosti 1/n' a nulový tržní podíl na druhém trhu. Po liberalizaci má každá firma na obou trzích podíl ½n'. Tato eliminace tržní fragmentace znamená pokles mark-up z E' na A. V SR také dochází k poklesu ceny z p' na pA.
LR – restrukturalizace a úspory z rozsahu (z A do E'')
Bod A není bodem LR rovnováhy, protože firmy nemají prostředky na pokrytí svých fixních nákladů. Bod A je pod BE křivkou, což nám říká, že mark-up je příliš nízký na to, aby mohlo v sektoru působit 2n' firem. K zajištění normálního zisku je zapotřebí, aby počet firem klesl z 2n' na n''. V Evropě tomu došlo především fůzemi a zkupováním, ale stejně tak k tomu může dojít krachy firem, které nejsou schopny splácet bankám své závazky. Díky této konsolidaci dochází k přesunu ekonomiky z bodu A do bodu E''.
Efekty bohatství
Efekty bohatství
Dochází k růstu spotřebitelského přebytku o oblast p',p'',E',E'' na prostředním diagramu. K tomuto nárůstu bohatství dochází jak v domácí, tak v partnerské zemi.
Jde o čistý nárůst bohatství, neboť nedošlo k ztrátě celního výnosu (neobchodovalo se) a ani nedošlo k ztrátě u výrobců. Firmy dosahovaly nulového zisku před liberalizací (E') a stejně nulového zisku dosahují i po liberalizaci (E''). Je však nutné zdůraznit, že se jedná o LR zhodnocení bohatství a není v nich zahrnuto SR náklady na přizpůsobování. Tyto náklady restrukturalizace mohou být politicky velmi významné. Mnoho vlád v době restrukturalizace uplatňuje politiku speciálních subvencí a dotací pro dotčené podniky či politiku zaměřenou proti fůzím a akvizicím. My ale musíme zdůraznit, že efekty bohatství jsou i přesto velmi významné. Použijeme-li například průmyslový sektor EU (tvoří 30% výstupu Unie), tak zde došlo díky restrukturalizaci k velkým cenovým poklesům.
Dochází k růstu spotřebitelského přebytku o oblast p',p'',E',E'' na prostředním diagramu. K tomuto nárůstu bohatství dochází jak v domácí, tak v partnerské zemi.
Jde o čistý nárůst bohatství, neboť nedošlo k ztrátě celního výnosu (neobchodovalo se) a ani nedošlo k ztrátě u výrobců. Firmy dosahovaly nulového zisku před liberalizací (E') a stejně nulového zisku dosahují i po liberalizaci (E''). Je však nutné zdůraznit, že se jedná o LR zhodnocení bohatství a není v nich zahrnuto SR náklady na přizpůsobování. Tyto náklady restrukturalizace mohou být politicky velmi významné. Mnoho vlád v době restrukturalizace uplatňuje politiku speciálních subvencí a dotací pro dotčené podniky či politiku zaměřenou proti fůzím a akvizicím. My ale musíme zdůraznit, že efekty bohatství jsou i přesto velmi významné. Použijeme-li například průmyslový sektor EU (tvoří 30% výstupu Unie), tak zde došlo díky restrukturalizaci k velkým cenovým poklesům.
Rovnovážná cena, výstup a velikost firmy
Rovnovážná cena, výstup a velikost firmy
Je důležité zdůraznit, že se firmy vždy nenacházejí na BE křivce, ale že se můžou nacházet v situaci, kdy vydělávají více než je normální zisk či méně než je normální zisk. Ale v dlouhém období, kdy firmy vstupují na trh (při vyšším zisku) či opouštějí trh (při nižším zisku) je křivka BE odrazem reality. Co se týká COMP křivky, tak tam nedochází k vychýlení firem ani v krátkém období, neboť firmy mohou na změny v počtu hráčů zareagovat okamžitě a to změnou ceny.
V následujícím obrázku vidíme, jak můžeme s pomocí COMP a BE křivky určit optimální množství a velikost firem, marži i cenu na trhu. Průnik mezi COMP a BE křivkou na pravém grafu nám určí optimální marži (mark-up, ) a počet firem v LR. Rovnovážnou cenu pak můžeme určit na levém grafu (zobrazuje AC a MC typické firmy) jako součet + MC a pomocí ní pak vyčteme optimální velikost (prodej) jedné firmy (AC=p'). V prostředním grafu pak vidíme celkovou poptávku na trhu, kde díky znalosti optimální ceny dokážeme určit celkovou rovnovážnou spotřebu.
Je důležité zdůraznit, že se firmy vždy nenacházejí na BE křivce, ale že se můžou nacházet v situaci, kdy vydělávají více než je normální zisk či méně než je normální zisk. Ale v dlouhém období, kdy firmy vstupují na trh (při vyšším zisku) či opouštějí trh (při nižším zisku) je křivka BE odrazem reality. Co se týká COMP křivky, tak tam nedochází k vychýlení firem ani v krátkém období, neboť firmy mohou na změny v počtu hráčů zareagovat okamžitě a to změnou ceny.
V následujícím obrázku vidíme, jak můžeme s pomocí COMP a BE křivky určit optimální množství a velikost firem, marži i cenu na trhu. Průnik mezi COMP a BE křivkou na pravém grafu nám určí optimální marži (mark-up, ) a počet firem v LR. Rovnovážnou cenu pak můžeme určit na levém grafu (zobrazuje AC a MC typické firmy) jako součet + MC a pomocí ní pak vyčteme optimální velikost (prodej) jedné firmy (AC=p'). V prostředním grafu pak vidíme celkovou poptávku na trhu, kde díky znalosti optimální ceny dokážeme určit celkovou rovnovážnou spotřebu.
Důsledky evropské liberalizace
6.4 Důsledky evropské liberalizace
Evropská integrace znamenala mimo jiné odstranění obchodních bariér. Některé důsledky tohoto se pokusíme nyní vysvětlit. Pro zjednodušení použijeme dvě země, domácí (H) a partnerskou (P), které jsou identické. Pro pochopení nám tedy bude stačit zobrazit jednu zemi např. domácí a důsledky pak budou stejné i pro zemi partnerskou.
6.4.1 Od bez obchodu po volný obchod
Bezprostředním dopadem liberalizace je zdvojení konkurence na každém z trhu a umožnění firmám působit na dvakrát větším trhu (v našem příkladě, kde máme dvě identické země).
Větší počet působících firem znamená hustší konkurenci. Pro typickou firmu to pak znamená snížení mark-up na každém trhu na A.
Liberalizace přinesla každé firmě větší trh, to znamená, že více firem je schopno přežít. Liberalizace znamená posun BE křivky doprava na BEFT (při každém je schopno přežít více firem).
Velikost posunu křivky BE doprava se dá určit jednoduše. Za předpokladu nezměněné marže, při stejné velikosti prodeje každé firmy a zdvojnásobení trhu, může na trhu působit dvojnásobné množství firem. Tedy nová BE musí procházet bodem 1 za nezměněného '. Bod 1 je ale pouze bodem, který nám určuje, jak daleko se posune křivka BE, není bodem, který by nám determinoval velikost mark-up bezprostředně po liberalizaci, tím je bod A.
Evropská integrace znamenala mimo jiné odstranění obchodních bariér. Některé důsledky tohoto se pokusíme nyní vysvětlit. Pro zjednodušení použijeme dvě země, domácí (H) a partnerskou (P), které jsou identické. Pro pochopení nám tedy bude stačit zobrazit jednu zemi např. domácí a důsledky pak budou stejné i pro zemi partnerskou.
6.4.1 Od bez obchodu po volný obchod
Bezprostředním dopadem liberalizace je zdvojení konkurence na každém z trhu a umožnění firmám působit na dvakrát větším trhu (v našem příkladě, kde máme dvě identické země).
Větší počet působících firem znamená hustší konkurenci. Pro typickou firmu to pak znamená snížení mark-up na každém trhu na A.
Liberalizace přinesla každé firmě větší trh, to znamená, že více firem je schopno přežít. Liberalizace znamená posun BE křivky doprava na BEFT (při každém je schopno přežít více firem).
Velikost posunu křivky BE doprava se dá určit jednoduše. Za předpokladu nezměněné marže, při stejné velikosti prodeje každé firmy a zdvojnásobení trhu, může na trhu působit dvojnásobné množství firem. Tedy nová BE musí procházet bodem 1 za nezměněného '. Bod 1 je ale pouze bodem, který nám určuje, jak daleko se posune křivka BE, není bodem, který by nám determinoval velikost mark-up bezprostředně po liberalizaci, tím je bod A.
BE-COMP diagram v uzavřené ekonomice
6.3 BE-COMP diagram v uzavřené ekonomice
Pro studium vlivu evropské integrace na velikost firem a jejich efektivnost, na počet firem, na ceny, výstup a podobně, je užitečné mít diagram v který tyto věci dokáže determinovat. Diagram, který použijeme se skládá ze tří subdiagramů. My pro zjednodušení začneme s uzavřenou ekonomikou. Kostru BE-COMP diagramu tvoří subdiagram, který determinuje počet firem a zisk maximalizující mezní náklady.
6.3.1 COMP křivka
Je jasné, že firmy nedokonalé konkurence prodávají za cenu, která je vyšší než mezní náklady těchto firem. Jak velká je ale mezera mezi cenou a mezními náklady (, mark-up) a jak se mění s počtem hráčů na trhu, nám vysvětlí COMP křivka.
Největšího převisu ceny nad MC (mark-up) dosahuje firma v monopolním postavení, s každým dalším hráčem se tento převis (mark-up) zmenšuje. Mark up je tedy indikátorem konkurence na trhu.
6.3.2 BE (break-even) křivka
BE vyjadřuje závislost mark-up a počtu firem z jiného pohledu.
Trh určitého produktu je omezený a jen některé firmy jsou schopny na něm uspět. Pokud je mark-up (dalo by se označit jako marže) vysoká, je schopno na trhu působit mnoho firem. Pokud mark-up klesá, klesá i počet firem, které jsou schopny horší podmínky ustát. BE křivka je tedy stoupající se stoupající marží. BE křivku bychom mohli označit jako křivku nulového zisku. Křivku, která ukazuje počet firem, které dokážou vydělat tolik, aby pokryly své náklady.
Pro studium vlivu evropské integrace na velikost firem a jejich efektivnost, na počet firem, na ceny, výstup a podobně, je užitečné mít diagram v který tyto věci dokáže determinovat. Diagram, který použijeme se skládá ze tří subdiagramů. My pro zjednodušení začneme s uzavřenou ekonomikou. Kostru BE-COMP diagramu tvoří subdiagram, který determinuje počet firem a zisk maximalizující mezní náklady.
6.3.1 COMP křivka
Je jasné, že firmy nedokonalé konkurence prodávají za cenu, která je vyšší než mezní náklady těchto firem. Jak velká je ale mezera mezi cenou a mezními náklady (, mark-up) a jak se mění s počtem hráčů na trhu, nám vysvětlí COMP křivka.
Největšího převisu ceny nad MC (mark-up) dosahuje firma v monopolním postavení, s každým dalším hráčem se tento převis (mark-up) zmenšuje. Mark up je tedy indikátorem konkurence na trhu.
6.3.2 BE (break-even) křivka
BE vyjadřuje závislost mark-up a počtu firem z jiného pohledu.
Trh určitého produktu je omezený a jen některé firmy jsou schopny na něm uspět. Pokud je mark-up (dalo by se označit jako marže) vysoká, je schopno na trhu působit mnoho firem. Pokud mark-up klesá, klesá i počet firem, které jsou schopny horší podmínky ustát. BE křivka je tedy stoupající se stoupající marží. BE křivku bychom mohli označit jako křivku nulového zisku. Křivku, která ukazuje počet firem, které dokážou vydělat tolik, aby pokryly své náklady.
Reziduální poptávková křivka
Reziduální poptávková křivka
Protože na trhu jsou ještě další hráči, pak omezením pro firmu je poptávková křivka posunuta vlevo o množství, které nabízí ostatní. Jinak řečeno, každá firma věří, že je monopolem s jediným rozdílem a tím je posunutá poptávková křivka (reziduální poptávka). Mezní příjmy pak budeme odvozovat od reziduální poptávky, nikoliv poptávky celkové.
Na obrázku jsme si zobrazili duopol, jde o konkurenci jediných dvou firem na trhu, které nabízejí daný produkt. Budeme předpokládat, že firmy disponují stejnými mezními náklady. První firma bude nabízet množství x'1, které odpovídá bodu vyrovnání MC = RMR1 (MR1 odvozených od reziduální poptávky RD1, která je posunuta vlevo od celkové poptávky D o očekávání firmy 1, že firma 2 prodává takovéto množství). Analogicky pak druhá firma nabízí množství x'2, které odpovídá MC = RMR2.
Situace vykreslena v obrázku však není rovnovážnou situací, neboť očekávání firem o prodejích druhého hráče neodpovídají realitě. Firma1 produkuje x'1, což je více než očekávání firmy2 o produkci firmy1. Analogicky firma2 produkuje více, než firma1 očekává.
Nalezení očekávání, které odpovídají rovnováze
Nejjednodušším řešením je předpokládat, že obě firmy prodávají stejné množství. To znamená, že RD budou polovinou D, jak můžeme vidět na následujícím obrázku.
o optimem obou firem pak bude množství x* (RMR = MC)
o celkový prodej na trhu je pak 2x*, toto množství je tedy klíčové pro určení ceny p*
o máme-li dvě identické firmy, pak v rovnováze je jejich výstup stejný
Protože na trhu jsou ještě další hráči, pak omezením pro firmu je poptávková křivka posunuta vlevo o množství, které nabízí ostatní. Jinak řečeno, každá firma věří, že je monopolem s jediným rozdílem a tím je posunutá poptávková křivka (reziduální poptávka). Mezní příjmy pak budeme odvozovat od reziduální poptávky, nikoliv poptávky celkové.
Na obrázku jsme si zobrazili duopol, jde o konkurenci jediných dvou firem na trhu, které nabízejí daný produkt. Budeme předpokládat, že firmy disponují stejnými mezními náklady. První firma bude nabízet množství x'1, které odpovídá bodu vyrovnání MC = RMR1 (MR1 odvozených od reziduální poptávky RD1, která je posunuta vlevo od celkové poptávky D o očekávání firmy 1, že firma 2 prodává takovéto množství). Analogicky pak druhá firma nabízí množství x'2, které odpovídá MC = RMR2.
Situace vykreslena v obrázku však není rovnovážnou situací, neboť očekávání firem o prodejích druhého hráče neodpovídají realitě. Firma1 produkuje x'1, což je více než očekávání firmy2 o produkci firmy1. Analogicky firma2 produkuje více, než firma1 očekává.
Nalezení očekávání, které odpovídají rovnováze
Nejjednodušším řešením je předpokládat, že obě firmy prodávají stejné množství. To znamená, že RD budou polovinou D, jak můžeme vidět na následujícím obrázku.
o optimem obou firem pak bude množství x* (RMR = MC)
o celkový prodej na trhu je pak 2x*, toto množství je tedy klíčové pro určení ceny p*
o máme-li dvě identické firmy, pak v rovnováze je jejich výstup stejný
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)